İşlem Maliyeti Yaklaşımı (Transaction Cost Approach)

İŞLEM MALİYETİ YAKLAŞIMI (TRANSACTION COST APPROACH)

 

BARIŞ ZOROĞLU / SP Fabrikalar Kontrolorü (SMMM)

 

Özet

Bu çalışmanın temel amacı, çağdaş yönetim yaklaşımlarından biri olan işlem maliyeti yaklaşımını daha önce literatürde yazılanlar ışığında tartışmak ve yorumlamaktır. İşlem maliyeti yaklaşımının her ne kadar iktisadi bir yaklaşım olarak ortaya atılmış olmasına karşın, örgütlere şekil vermesi ve etkilmesi açısından günümüzde halen önemini korumakta ve örgütsel yapıların açıklanmasında sözkonusu kuram kullanılmaktadır.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

GİRİŞ

İktisat teorileri 1970’lere kadar örgütlerin üretim faktörlerinin optimum bileşimi ve fiyat sistemleri üzerinde yoğunlaşmışlar, ancak 1970’lerin ortalarından itibaren iktisat temelli yönetim ile ilgili geliştirilen teoriler örgüt teorilerine farklı bir bakış açısı katmış, yeni araştırma konuları ortaya koymuşlar ve eskilerini yeniden tanımlamayla yeni kavramlar ortaya çıkartmışlardır.

İşlem Maliyeti yaklaşımı örgütleri anlamak ve davranış özelliklerini incelemek üzere geliştirilen örgüt teorilerinden biridir ve bu yaklaşımı diğer yaklaşımlardan farklı kılan iktisat kökenli bir yaklaşım olmasıdır. İktisat ile örgüt teorisini yan yana getirmesi örgütsel iktisat olarak bir çalışma alanı oluşturmaktadır. İşlem maliyeti yaklaşımının temeli Ronald Coase’nın 1937 tarihli “The Nature of the Firm” (Firmaların Doğası) adlı makalesiyle “firmalar neden vardır?” sorusunu gündeme getirmesiyle oluşmuştur. Ronald Coase, Neoklasik Ekonomi Teorisinin dayandığı düşüncelerden yola çıkarak, özellikle neden bütün işlemlerin piyasalarda gerçekleştirilmediğini açıklamaya çalışmıştır. Genel kabul gören iktisadi görüş, koordinasyonun piyasadaki fiyat mekanizmasıyla yapılması olduğundan, üretim fiyat mekanizmasıyla düzenlenecek ve firmaya gerek duyulmayacaktı. Fakat fiili durumda üretimin firma çatısı altında ve piyasadan farklı şartlarda örgütlendiğini ve firma denen örgütlere ihtiyaç duyulduğunu, çünkü fiyat mekanizmasını kullanmanın maliyeti olduğunu, işlem maliyeti denilen bu maliyetlerin firmalarca içselleştirilebileceğini öne sürmüştür. Daha sonrasında Coase’nın piyasa firma ayrımına itiraz eden Alchian – Demsetz, Jensen – Meckling ve Cheung gibi örgüt teorisyenleri piyasanın etkinliğini savunmuşlardır. Fiyat mekanizmasını öne çıkaran bu teorisyenlere karşı olarak Williamson, 1975’te “Market and Hierarchies” (Piyasalar ve Hiyerarşiler) adlı kitabını yayınlamış ve Coase’un yaptığı ayrımın anlaşılmasına katkıda bulunmakla birlikte işlem maliyeti iktisadı adı altında bir akımın oluşumunu sağlamıştır. Williamson firmayı işlem maliyetlerinin ekonomize edilmesi amacıyla oluşturulan bir örgütlenme biçimi olarak tanımlar. İşlem maliyeti terimini ilk kullanan ise Kenneth Arrow olmuştur.
İşlem Maliyeti

İşlem basit olarak alıcı ile satıcı arasındaki değişimi ifade etmektedir. İşlem maliyetleri ise sözkonusu değişim sürecinde doğan ve katlanılan maliyetlerdir. Yaklaşımın ana fikrini oluşturan şey bu değişimin en ekonomik olacak şekilde organize edilmesidir.

Yaklaşım, organizasyonları açık sistem olarak kabul etmektedir. Örgütler bir işlemler serisi olarak görülmektedir. İşlemler, ürün veya hizmetlerin değişik bölümler ve örgütler arasında değişimin yapılmasıdır. İşletmelerin tedarikçilerle, çalışanlarla veya müşterilerle gerçekleştirdikleri çeşitli işlemler vardır ve bunların bir kısmı örgüt içerisinde, diğer bir kısmı ise örgüt sınırları içinde gerçekleştirilir. (Aktaran:Özbaltacı K.s:45). Bu işlemlere örnek olarak değişime konu olan girdi ve çıktı ile ilgili bilginin elde etme ve işlenmesi maliyetleri yani uygun tedarikçi ve dağıtıcıların bulunması, sözleşme tekliflerinin hazırlanması, sözleşmenin yapılması esnasındaki taraflarla olan pazarlık maliyetleri, sözleşmenin uygulanmasının maliyetleri, sonraki süreçte sözleşmenin uygulandığından emin olmak için yapılan izleme ve denetleme faaliyetleri, çıkabilecek anlaşmazlıkların çözümüne ilişkin maliyetler, değişen koşullara uyulmamasından oluşabilecek maliyetler gibi birçok faaliyetlere ilişkin maliyetler olarak sıralayabiliriz.
Çeşitli Yaklaşımlar

Neoklasik yaklaşım, uzun yıllar piyasaların etkin koordinasyon mekanizması olduğunu vurgulamış ve firmaların içsel organizasyonlarını dikkate almamıştır. Neoklasik yaklaşımı savunanlar karın maksimizasyonuna yönelerek üretime odaklanmış, piyasaların mükemmel ve çok sayıda alıcı satının bulunduğu ve bilginin kusursuz olduğunu varsaymışlardır. Neoklasikçilerle İşlem Maliyeti Yaklaşımının hedefledikleri amaç verimliliği artırmak olarak kesişmektedir fakat Neoklasik Ekonomi Teorileri üretimde verimliliği, İşlem Maliyeti Yaklaşımı ise işlemlerde verimliliği işaret eder.

Coase’un “Firmalar neden var?” sorusuyla piyasa firma ayrımına gitmiş ve firmaların organize olmasının ilave maliyetlerinin, piyasada bireylerin birbirleriyle iş yapması sırasında çıkacak işlem maliyetlerinden daha düşük olacağını belirtmiştir. Coase’a göre piyasa ve firma aynı şeyi yapan birbirine alternatif yönetişim yapılarıdır. Firma işlemi kendi mi yapmalı yoksa piyasadan satın mı almalıdır? İşte bu iki alternatifin seçimine işlem maliyetlerindeki farka göre karar verilir. Aynı şekilde Williamson da firma ile piyasayı işlemlerin yapılmasında alternatif yapılar olarak görmüş ve firmanın işlem maliyetlerini ekonomize etmek amacıyla oluşturulan bir örgütlenme biçimi olduğunu savunmuştur ve Coase Nobel ile ödüllendirildiğinde Williamson’un İşlem Maliyeti Yaklaşımını operasyonalize ettiğini yani daha işler hale getirdiğini vurgulamıştır.

Ouchi işlem maliyetini bir değişim işlemindeki tarafların herbirini memnun etmeye yani verilen ve elde edilen değerlerin tarafların beklentisine uygun olmasına yönelik faaliyetler olarak tanımlamış ve bu faaliyetlerin taraflar arasında eşitlik algısını oluşturmak için gerekli olduğunu belirtmiştir. Böylece Ouchi’ye göre eşitlik algısına yönelik talep işlem maliyetini ortaya çıkaracaktır.

Matthews’e göre işlem maliyeti, sözleşme öncesi maliyetler, sözleşmeye ilişkin düzenleme maliyetleri ve sözleşme yapıldıktan sonra sözleşmenin yürütülmesini sağlama maliyetleri olarak tanımlar. Sözleşme öncesi maliyetler (ex ante costs) taslak hazırlama, anlaşmayı teminat altına alma, sözleşmenin içeriğinin oluşturulması gibi faaliyetleri içerir. Sözleşme sonrası maliyetler (ex post costs) ise sözleşmenin saptığı durumlarda ortaya çıkan maliyetler, sözleşmenin yanlış düzenlenmesinden dolayı bunların giderilmesi için yeniden pazarllık maliyetleri veya uyuşmazlık durumunda ortaya çıkacak maliyetler ve sorumlulukların teminat altına alınması maliyetleri olarak sayılabilir. Sözleşmeler yapılırken eğer sözleşme öncesi süreçte daha çok zaman harcanırsa sözleşme sonrası şartlara uyulması ve denetleme maliyetlerini düşürecektir.

Dietrich’e göre işlem maliyetleri, araştırma ve bilgi edinme maliyetleri, pazarlık ve karar verme maliyetleri ile gözetim ve yürütme maliyetleri olarak üç maddede sınıflanmaktadır. (Aktaran:Özbaltacı K.s:61).

Nooteboom ise değişim işlemleri sürecini üç farklı aşamada incelemektekte, her aşamada farklı işlem maliyetleri olduğunu belirtmektedir. Bu aşamalar temas, sözleşme ve kontroldür. (contact, contract, control). Temas halinde alıcı araştırma maliyetlerine satıcı ise pazarlama maliyetlerine katlanır. Sözleşme aşamasında tarafların katlandığı maliyetler sözleşmenin düzenlenmesi, gelecekte karşılaşılabilecek muhtemel durumlarda müzakere ve hukuki danışmanlık alınması, hakem heyetinin belirlenmesi ve teminatların belirlenmesini kapsar. Kontrol aşamasında ise uyuşmazlıkların çözümü için pazarlık yapma, ilişkilerin bozulması nedeniyle yatırım kayıpları hakeme başvurma ve mahkeme gibi maliyetleri kapsamaktadır.

Williamson işlem maliyetleri açısından firmayı piyasaya göre daha avantajlı ve daha etkin bir organizasyon olarak görmektedir. Herşeyden önce firma herbir işlem için ayrı ayrı sözleşmeler yerine tek bir sözleşme ile ve hiyerarşik bir yapı içinde maliyetlerini düşürmüş olmaktadır. (Aktaran:Yılmaz F, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi s:162). Sözleşmelerde sınırlı rasyonellik olduğundan yani sözleşme yapılırken herşey önceden kestirilemediğinden, bu yaklaşımda sözleşmeler tamamlanmamış olarak değerlendirilmektedir. Çünkü taraflar birbirlerine hile ve aldatma davranışları sergileyebilir. Alchian ve Woodward bu düşünceyi biraz daha ileri götürmüşler ve her iki tarafın iyi niyetinden emin olunduğu yani güvenilir algılamalarda dahi itilafların olabileceğini, faydacı dürüst anlaşmazlıklarında işlem maliyeti oluşturduğuna işaret etmişlerdir.
İşlem Maliyeti Unsurları ve Kavramları

İşlem maliyetleri aynı zamanda koordinasyon maliyetleridir. Bir işlemi gerçekleştirmek için iki yol vardır. Birincisi dışarıdan sağlamak, ikincisi firma içinden üretmektir. Toplam maliyet her iki durumda çıkacak maliyetin toplamıdır, yani üretim ve koordinasyon maliyetlerinden oluşur. Faaliyetin firma bünyesinde gerçekleşmesi durumunda koordinasyon maliyetleri çalışanların izlenmesi, takibi, doğru yerde doğru kişilerin konumlandırılması, organizasyonel yapının doğru kurulması, insan kaynakları biriminin işi yapacak kişiyi arama bulma ve yerleştirme maliyetleri, iş uzmanlık gerektiriyorsa uzmanlaşma eğitimi maliyetleri veya uzman çalıştırma maliyetlerinden oluşur. Faaliyetin firma dışından yapılması durumunda doğru tedarikçinin bulunması, müzakere yapılması, sözleşme düzenlenmesi ve tedarikçinin izlenme maliyetlerinden oluşur. İlkinde faaliyetin içeriden yapılması içsel koordinasyon maliyeti, dışarıdan sağlanması ise dışsal koordinasyon maliyetidir. Örneğin bir fabrikada yemek işinin fabrikanın mutfağında değilde dışarıdan sağlanması durumunda fabrikanın ilgili birimi belirli periyodlarda sağlık koşulları konusunda yemek aldığı firmanın mutfağını denetlemesi de bir dış işlem maliyetidir. Firma içi yapılara hiyerarşiler, firma dışı yapılara ise piyasa diyebiliriz. Burada önemli olan unsur hangi yönetişim mekanizmasının o işlemin gerçekleştirilmesi için daha etkin ve verimli olduğudur. Bir işlemin piyasada yapılmasının maliyeti çok yüksekse bu işlem firma tarafından içselleştirilir. Bu durum sürdükçe firmanın sınırları her bir işlemi kapsayacak kadar genişler. Yani dikey entegrasyonlar meydana gelir. Örneğin bir gazete firmasının dağıtım kanallarını satın alıp kendi gazetesini kendi dağıtım kanalıyla dağıtması ileriye doğru dikey entegrasyonu göstermektedir. Diğer taraftan yoğurt üretip satan bir firmanın hayvan alıp çiftlik açması ve sütü kendi üretmesi de geriye doğru yani hammaddeye doğru bir entegrasyonu göstermektedir. Firma sınırları sözkonusuysa ters taraftan düşünecek olursak örneğin bir firmanın güvenlik hizmetlerini dışarıya taşere etmesi sonucunda güvenlik personelleri firmanın personeli olmayacağından firmanın kişi sayısı azalacaktır. Görülüyor ki, hem fiziki olarak hemde kişi sayısı olarak firmaların örgütleri işlem maliyetlerini minimize etmek için oluşturulan yönetişim biçimlerinden etkilenmekte ve sınırları değişmektedir.

Williamson işlem maliyetlerinin ortaya çıkmasının temelde üç faktöre bağlı olduğunu öne sürmektedir : Sınırlı rasyonellik, fırsatçılık ve varlık özgünlüğü. Williamson davranışsal varsayımların, ilgili aktörlerin psikolojisi ile, işlem boyutlarının ise farklı işlemlerde karşılaşılan teknolojiyle ilişkilendirildiği söylenebilir. Maliyeti artırıcı faktörlerden farklı olarak “güven” ise işlem maliyetleri üzerinde azaltıcı etki yapmaktadır. İşlemlerde karşılaşılan zorlukları ortadan kaldırmak veya etkilerini azaltmak suretiyle maliyetleri düşürücü bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. (Aktaran:Özbaltacı K.s:63).

Sınırlı rasyonellik, kişilerin bilgiyi hatasız olarak elde etme, saklama, tekrar erişme ve işleme yetenekleri konusunda limitlerinin olmasını ifade eder. Örneğin firmalar yıl sonu bütçelerinde ekonominin durumuna göre bir bütçe döviz kuru öngörürler ve yıl içinde yaptıkları alım satım işlemlerinde, sözleşmelerde ve planlarında kendi para birimlerine karşı bu öngördükleri döviz kurunu kullanırlar. Bu faaliyette firma yaptığı analizlerle öngördüğü kur hakkında rasyonel davranmış olur fakat ekonominin bu denli dinamik olması, herhangi bir kriz durumunda kurların ani değişmesi neticesinde öngörülen kurdan sapmaların olması her ne kadar rasyonel olunsada bilginin eksiksiz olarak elde edilemeyeceğinin ve hiç kusursuz bir tahmin yapılamayacağının göstergesidir. Eğer belirlenen döviz kuru ulusal para birimine karşı artış göstermişse ve şirket alım sözleşmelerinde önceden belirlediği kurdan dolayı zarara girecek ve sözleşmelerini tekrar düzenlemek zorunda kalacaktır. Örneğin kauçuk sektöründeki hammaddelerin petrol türevi olmasından dolayı petrol fiyatlarına bağlı olarak sürekli artması neticesinde kauçuğu hammadde olarak kullanan firmalar maliyetlerinin ciddi oranda artmasından dolayı satış birim fiyatlarını yeniden düzenlemek zorunda kalacaklardır. Bu faaliyetlerin herbiri birçok işlemi gerektirdiğinden firma herbir işlemin maliyetine katlanacaktır.
Fırsatçılık, tarafların kendi çıkarlarını gözetme olasılığı hatta stratejik olarak hileye başvurmalarını, yalan ve aldatma gibi kavramları da içermektedir. Fırsatçı bireyler asimetrik bilginin olduğu durumda, yani bir tarafın bildiğini diğer tarafın bilmediği, bilgini eşit olmadığı durumda aldatmaya yönelik uygulamalarda bulunabilirler. İşlem maliyeti yaklaşımı bireylerin her zaman fırsatçı davranacağını ileri sürmez fakat bazı zamanlarda bu şekilde davranabileceklerini ifade eder. Hangi tarafın fırsatçı davranacağı bilinmediğinden taraflar sözleşmelerini çok dikkatlice yapmaları gerekmektedir. Bu durum ex-ante yani sözleşme öncesi maliyetleri artıracaktır. Karşılıklı güvencenin sağlanmasında eğer sözleşmeler yetmiyorsa firma ilgili faaliyetleri içselleştirme yoluna gidecektir. Burada da yine firma içselleştirme maliyetleriyle dışarıdan sağlama maliyetlerinin analizini esaslı bir şekilde yaptıktan sonra karar verecektir.

 

 

 

 

 

Şekil 1. Sınırlı rasyonellik ve fırsatçılığın sözleşmelere etkisi.

Sınırlı rasyonellik ve fırsatçılığı birlikte değerlendirdiğimizde Williamsonun belirttiği gibi 4 durum ortaya çıkmaktadır. Birinci durum fırsatçılığın ve sınırlı rasyonelliğin olmadığı durumdur. Böyle bir durum sözleşmeler açısından hiç görülmeyeceğinden ütopikdir. İkinci durumda fırsatçılık varken sınırlı rasyonellik yoksa sözleşmeler sorunsuz işler çünkü rasyonellik sözleşmelerin kapsamlı yapılmasını sağlayarak fırsatçılık durumunu elimine eder. Üçüncüsü fırsatçılığın olmadığı ve sınırlı rasyonelliğin olduğu durumdur ki, burada genel hükümlü sözleşmeler yeterli olacaktır. Hem fırsatçılığın hemde sınırlı rasyonelliğin olduğu dördüncü durumda ise eksik sözleşme sorunu vardır ve işlem maliyetlerini bu sorun oluşturmaktadır.

Williamson bir işlemin üç boyutu olduğundan bahsetmiştir. Bunlar:
• Varlık özgünlüğü
• Belirsizlik
• Sıklık
Sözkonusu üç boyut firmaların işlemlerini içselleştirmesi mi yoksa piyasadan yararlanarak örgütlerini organize etmesimi gerektiği konusuna farklı bakış açısı getiren unsurlar olmaktadır.

Varlık özgünlüğü, bir varlığın bir işlemi gerçekleştirirken değerinden kaybetmeden alternatif kullanım şekillerine bağlı olarak alternatif kullanıcılara tahsis etme derecesiyle ilgilidir. Bir varlık, başka bir işlemde kullanılamıyor veya kullanıldığında fazla değer kaybediyorsa, varlık yüksel özgünlüğe sahiptir. Örneğin para özgün değildir çünkü para bir işlemde kullanılmasından vazgeçilmesi durumunda değerini kaybetmeden başka bir işlemde kullanılabilir. Örneğin sanayide iş yapan bir araba hurdacısının hurda arabadan aldığı sağlam bir far lambasını başka bir arabada kullanabilmesine karşın hurda arabadan aldığı motor yağını başka bir arabada kullanamaz. Çünkü motor yağı kullanıldığında değerini kaybetmiştir ve özgün bir varlıktır. Örneğin şirketlerin personellerine verdikleri kişisel bilgisayarların personelin işten çıkması durumunda şirketin aynı kişisel bilgisayarı yeni gelen personele tahsis etme durumu olabilir fakat önceki personeline çıkarttığı kapı giriş kartını yeni gelen personeline veremez, çünkü kapı giriş kartı kişiye özel çıkarılmş olup varlık özgünlüğü yüksektir. ATM makineleri sadece bankacılık işlemleri için kullanılan makineler olduğundan özgün varlıklardır. Bankacılıktan başka faaliyetler kullanılma olasılıkları zayıftır bu da onları özgün kılmaktadır. İşleme özgün olmayan yatırımlar daha az sözleşme problemi ortaya çıkarmaktadırlar, çünkü ürünü satın alan alıcı kolaylıkla başka bir satıcıya yönelmektedir ve benzer şekilde satıcı da ürünü birçok farklı potansiyel alıcıya satabilme imkanına sahiptir. Alıcı veya satıcının işlem ilişkin özel bir yatırım yapma durumunda eğer taraflardan biri fırsatçı davranırsa diğer taraf kolay kolay başka bir tarafa geçemeyeceğinden tedarikçi değiştirme gibi ek maliyetler sözkonusu olabilmekte ve işlem maliyetleri ortaya çıkabilmektedir. Örneğin otomobil fitili üreten bir firmanın her bir otomobil için farklı kalıplar geliştirmesi ve kullanması bu kalıpların varlığını özgün kılmaktadır. XY A.Ş nin Saab firması için ürettiği ve stokta bulundurduğu Saab fitillerinin, Saab firması batmasından dolayı bu fitillerin satışını gerçekleştiremeyişi o fitillerin Saab firmasına özel olmasından yani varlık özgünlüğünün yüksek olmasından dolayıdır. Fakat bu durum sınırlı rasyonellik çerçevesinde daha önceden sözleşmelere konulmuş ve satımı gerçekleşmeyen ve fire olan bu fitillerin bedeli sözleşme gereği alınmıştır. Otomotiv firmaları yan sanayiden tedarik ettiği hammaddelerini depolarında belirli bir süre tutmalarını istemekte ve buna uygun sözleşmeler düzenlemektedirler. Örneğin Clio model bir arabanın üretimi bitse dahi piyasada yedek parça ihtiyacı doğabileceğinden Renault firması, kendisine fitil tedarik eden XY A.Ş den kendileri için belirli bir süre stoklarında Clio modelinin fitillerini tutmalarını istemektediler. Aynı şekilde bu fitillerin kalıplarının da çok sonra piyasada oluşabilecek bir talebi karşılayabilmek için muhafaza edilmesi sözleşmelere konulmaktadır. XY A.Ş nin müşterisi değilde tedarikçileri açısından baktığımızda, XY A.Ş Clio modeli üretmek için sipariş ettiği finisyon (kesme ve press) makinesini eğer almaktan vazgeçerse, bunu satan firma ürettiği finisyon makinesini başka bir firmaya satamayacaktır çünkü bu makine sadece ilgili markanın profiline göre tasarlanmış bir kesme makinesidir.

Varlık özgünlüğünü yer özgünlüğü, fiziksel varlık özgünlüğü, insan kaynakları özgünlüğü ve zamana bağlı özgünlük bakımından çeşitlendirerek ele alınabilir. Yer özgünlüğünde varlıkların bulundukları yerin işleme özgün olma durumu vardır. Örneğin XY A.Ş Tofaş ve Oyak Renault otomobillerinin fitillerini Bursa’da üretmektedir. Buradaki amaç stok ve taşıma giderlerini birbirlerini izleyen aşamalar halinde düzenleme yapmak ve işlemleri ekonomize etmektir. Aynı şekilde Afrika’da bulunan bir markanın yanına o markanın fitillerini üretmek için bir fabrika kurulması da işlem maliyetlerini minimize etmek amacıyla yapılmıştır. Daha mikro olarak değerlendirildiğinde, hamur dairesinin fitilin çekildiği extruzyon alanına yakın olması gerektiği de hem fiziksel varlık özgünlüğüyle ilgili hemde hamurun kendisinin beklemeye karşı dayanıksız olması sonucu zamana karşı özgünlük sözkonusu olmaktadır. Eğer hamur dairesi extruzyon hattına uzak bir yerde kurulursa, hamurun nakliyesinin gecikmesi durumunda fire olabileceği, hamur dairesinin extruzyon hattının yanı dışında etkinliğinin olmayacağı aşikardır. Fiziksel varlık özgünlüğünde ise varlıkların fiziksel doğasının işleme özgün olma durumu vardır. Örneğin extruzyon hattındaki fitillerin yüzeyindeki sorunları tespit etmek için kurulan düzeneğe yerleştirilmiş lazer kalem sadece bu işe yaramaktadır. Lazer kalem özel geliştirilmiş ekipman olup fiziksel varlık özgünlüğü yüksektir. İnsan kaynakları özgünlüğüne baktığımızda çalışanda aranan bilgi ve becerinin işleme özgün olma durumu sözkonusudur. Örneğin bir üretim işletmesinin kalıphane bölümü kapatılıp oradaki personelin başka bir bölüme kaydırılması durumunda kalıphanede uzmanlaşmış personellerin değerinin ve kazançlarının daha yüksek olduğunu varsaydığımızda, sözkonusu personellerin diğer bölümlerde önceki kadar değeri ve kazancı olmayacaktır. Kalıpçılar işi yaparak öğrenen, belli bir ustalık ve uzmanlık gerektiren süreçlerden geçerek yetişmektedirler. Kalıpçıların işini kaybetmesi kendileri açısından başka bir iş bulamayacağı korkusuna, işveren açısından o işleme özel bilgi gerektiren başka bir kalıpçı arama ve bulma işlemlerinin maliyetine yol açacaktır. Diğer yandan firma için yapılan fazla mesai programları gibi yazılımlar da işleme özel varlıklardır. Bunlar firmadan firmaya göre farklılık göstereceğinden bir firmadan çıkartılıp diğerine entegre edilmesi zordur.

Belirsizlik, bir işlemin gerçekleşmesi sırasında meydana gelebilecek olası durumların öngörülmesinin zorluğuyla ilgili bir durumdur. Firmalar belirsizliği kontrol altına alabilmek için işlemlerini firma bünyesinde içselleştirebilmektedirler veya sözleşmeleri rasyonel olarak düzenlemeye çalışmaktadırlar. Örneğin depodaki hammaddelerin taşınması için depoya forklift ihtiyacı bulunan bir firmanın bu işlemi gerçekleştirebilmesi için karşısında iki olasılık bulunmaktadır. Birinci olasılık forkliftlerin dışarıdan kiralanması ve kullanılmasıdır. İkinci olasılık ise forkliftlerin satın alınmasıdır. Eğer forklift satın almaya karar verirse, bunların hangi tedarikçiden alınabileceği, doğru tedarikçinin tespiti, alışverişin uygun fiyatlar üzerinden yapılmasının sağlanması ve buna yönelik müzakere maliyetleri, sözleşmedeki garanti ve iade konularının konulması maliyetleri gibi işlem maliyetleri sözkonusu olacaktır. Eğer firma forkliftlerin kiralanmasına karar kılarsa, yine hangi firmadan kiralanacağı, sözleşmeye bakımların kimin tarafından karşılanacağı hususlarının konulması gibi işlem maliyetleri ortaya çıkacaktır. Firma sözleşmeye belirsizliği düşürmek için herhangi bir arıza çıktığında 3 saatte teknik ekibin gelmesini kiralayıcı firmadan isteyebilir. Hatta 24 saatte onarılamayan arıza durumlarında yeni forkliftin sağlanmasını isteyebilir. Çünkü eğer forkliftlerin zamanında onarılmaması durumunda kendi üretim ve lojistik sürecinin etkileneceğini öngörmektedir. Başka bir örnek de üretim yapan bir firmanın tedarikçisinin yanlış hammadde göndermesi sonucunda bunu kendi üretiminde kullanması neticesinde ortaya çıkabilecek hurdaların maliyetlerinin tedarikçi firma tarafından üstlenilmesi için sözleşmelerini dizayn etmesidir. Burada yanlış olan hammaddenin yenilenme maliyeti dışında, o hammaddeyi kullanma esnasında harcanan işçilik ve genel imalat maliyetlerini hatta etkilendiyse lojistik maliyetlerini (uçak sevkiyatı gibi) kapsayacak şekilde sözleşmenin organize edilmesi gerekmektedir. Bunların yanında parametrik belirsizlik de sözkonusu olmaktadır. Değişimlerin miktarı ve tahmin edilememe seviyesi arttıkça parametrik belirsizlik de artacaktır. Örnek olarak ölçüm belirsizliğini telafi etmek için fitil üreticisi olan XY A.Ş nin müşterisine mamül sevkiyatı gerçekleştirdiğinde müşterisinin üretim hattında kendi kalite kontrol ekiplerini bulundurması ve gönderdiği mamüllerin kalite düzeyini bir de müşterinin üretim alanında %100 saydırması verilebilir. Aslında zaten mamüller müşteriye sevkedilmeden önce örnekleme sayılmaktadır. Fakat müşteri riske girmemek için ve belirsizliği azatmak için böyle bir uygulamayı sözleşmelere koydurabilmektedir. Bu sayım ekibinin tedarikçi veya müşteri dışında üçüncü bir firmadan oluşturulması da istenebilir. Bu durumda her iki taraf sözleşmede ek külfet altına girecektir ve kendilerinin faydalarını maksimize etmek için çabalayacaktır. İşte bu noktada davranışsal belirsizlik devreye girmektedir. Sayımları izleme ve kontrol etme zorluğu davranışal olarak fırsatçılığa yol açabilecektir.

Sıklık, işlemlerin ne kadar sıklıkta gerçekleştirildiğini belirtmektedir. Williamson firmanın yinelenen işlemlerde ölçek ekonomisinden yararlanabilmek için içsel olarak organize olmasının daha iyi olduğunu öne sürmektedir. Örneğin üretim yapan bir şirkette kullanılan makine yazılımları o şirketteki üretim tipinin veya mamül tipinin farklılaşması sonucunda değiştirilmektedir. Bu işlem ara sıra yapıldığından bu işlemi gerçekleştirecek yazılım programları veya yazılımcılar istihdam etmenin maliyetine katlanmak yerine dışarıdan sağlanan hizmetle halledilmektir. Diğer yandan üretimde varolan makinelerin otomom bakımları ise örgüt yapısı içinde kurulan bakım bölümü ve uzmanlaşmış ekiplerin istihdamı yoluyla gerçekleştirilmektedir. Çünkü otonom bakımlar bir program dahilinde sıklıkla yapılması gereken işlemleri içermektedir.

Dışarıdan bir hizmeti sağlamanın üretim maliyeti düşük, işlemi içselleştirmenin üretim maliyeti yüksektir. Diğer yandan dışarıdan hizmeti sağlamanın koordinasyon maliyeti yüksekken, işlemi içselleştirmenin koordinasyon maliyeti düşüktür. Üretimde malzeme, işçilik ve sermaye olması üretim maliyetlerini artırmaktadır, buradaki işlem maliyeti ise üretimi gerçekleştirecek kişilerin ve faaliyetlerin izleme ve kontrol etme maliyetlerinden oluşmaktadır. Dışarıdan sağlanan hizmetin işlem maliyeti o işlemin koordinasyon maliyetini oluşturur. Çünkü işleme özgü sözleşmenin düzenlenmesi, tanımlamaların yapılması ve işlenmesi işlem maliyetini oluştururken, sözleşmede belirsizlik, sınırlı rasyonellik ve fırsatçılık gibi hususlar da işlem maliyetlerini artıracak unsurlar olacaktır. İşlemin içselleştirilmesi durumunda güven konusu vekil ile işveren arasındaki husus hariç olmak üzere ciddi problem teşkil etmezken, dışarıdan sağlanan faydalarda güven konusuda sözleşmelerdeki pazarlık ve herhangi bir uyuşmazlık konusunda gidilecek hakem ve uzlaşma komisyonlarının belirtilmesi gibi nedenlerden işlem maliyetleri artacaktır. Piyasa ve ara konumda olan hibrit yapılardan hiyerarşilere geçildikçe işlemler içselleştirilmektedir. Bu geçiş varlıkların özgünlüğü oranında ve işlemin karakterine bağlı olarak yapılmaktadır.

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Sonuç

Firmaların gerçekleştirdikleri faaliyetlerde değişim işlemleri sonucu oluşan ve bu değişim işlemlerinin en ekonomik olacak şekilde yönetişim yapılarının kurulmasını sağlayan etken işlem maliyetleridir. İşlem maliyetleri, piyasalarda, firma içi örgütlenmelerde (hiyerarşilerde) veya bu ikisi arasında kalan ve işbirliğine dayalı yapılar olan hibrit yapılardaki yönetişim mekanizmasının o işlemin gerçekleştirilmesi için hangisinin daha etkin ve verimli olduğuna odaklanmaktadır. İşlem maliyetleri varlık özgünlüğüne, belirsizliğe ve işlemin sıklığına bağlı olarak faaliyetlerin içselleştirilmesi veya dışarıdan hizmetin sağlanması kararını etkiler ve firma sınırlarının uç noktalarını oluşturur. Bireyler çıkarlarını kollayan, sınırlı rasyonelliğe sahip ve riskten kaçınan yapıya sahip olduğundan, örgütler bireyin bu davranışsal tutumları sonucu oluşabilecek olumsuz etkisini azaltan yapılardır. İşlem maliyetleri konusu, günümüzde firmaların sınırlarını belirlemesi ve organizasyonların faaliyetlerini daha verimli sürdürebilecek bir şekilde oluşmalarını sağlaması gibi hususlar nedeniyle önem arzetmektedir.

 

 

 

 

 

 

 

 

Kaynaklar

Özbaltacı. K, (2008). İşlem Maliyeti Yaklaşımı Açısından İnsan Kaynaklarında Dış Kaynaklardan Yararlanma (Yükseklisans Tezi) Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilimdalı Uluslararası Kalite Yönetimi Bilim Dalı.

Yılmaz. F, (2002) Piyasa-Firma Ayrımı Tartışmaları Çerçevesinde Firma Teorisi, G.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi 1/2002, 67-82

Yılmaz. F, Güç İlişkileri ve Firma Teorisi, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi 57-1

Meydan. C, (2011) Kaynak Bağımlılığı, İşlem Maliyetleri, Örgütsel Ağ ve Yeni-Kurumsal Kuram İle Örgütlerin İttifak Oluşturma Sebepleri Üzerinde Bir İnceleme

 

 

 

 

 

bzoroglu@standardprofil.com

 

 

2015 in review

WordPress.com istatistik yardımcı maymunları bu blog için bir 2015 yıllık raporu hazırladılar.

İşte bir alıntı:

Bir New York metrosu 1.200 kişi kapasitelidir. Bu blog, 2015 içinde yaklaşık 7.800 kez görüntülendi. Eğer bu bir NYC metro treni olsaydı, bu kadar çok insanı taşımak için yaklaşık 7 tur atacaktı.

Raporun tamamını görmek için buraya tıklayın.

Sekizinci İSRAF (Eighth Waste in Production)

Taiichi Ohno, Toyota Üretim Sisteminde israfı 7 kategoriye ayırmıştır. Bunlar sırasıyla 1.Aşırı üretim (talepten fazla üretim), 2.Bekleme (bir proses adımından diğer adıma), 3.Gereksiz malzeme taşıması (şehir, faaliyet ve prosesler arasında), 4.Aşırı işleme/gereksiz işlem (ürün üzerinde iyileştirme), 5.Aşırı stok (yüksek stok miktarı), 6.Gereksiz hareketler (prosese değer katmayan çalışan hareketleri), 7.Hatalı ürünler üretme (hatalı üretim ve tamir) şeklinde sınıflamıştır. (Womack and Jones,2003, s:351-352)

Jeffrey K.Liker ise “The Toyota Way” kitabında söz konusu israflara ek olarak çalışanın kullanılmayan yaratıcılığını eklemiştir. (Liker, 2004, s:28)

8.Kullanılmayan beyin : Çalışanları dinlemeyerek, onların fikirleri ve yetenekleri eticesinde oluşabilecek öğrenme fırsatlarından yararlanmamak olayına sekizinci israf diyebiliriz. (Liker,2004, s:29)

Bir işi en iyi, o işi yapan kişi bilir. Çalışanlar işlerini yaparken bir yandan da iş süreçlerini gözden geçirir, değerlendirir ve bazı çıkarımlar yapabilirler. Çalışanların söz konusu teorik çıkarımları uygulamaya sokulduğunda, şirketin bazı iş operasyonlarında maliyetleri düşebilir ve bu maliyet avantajını hiçbir bedel ödemeden bizzat kendi çalışanının yaratıcılığı sayesinde gerçekleştirebilir. Bu noktada şirketlerin çalışanlarını teşvik etmesi ve onları şirketin tüm süreçlerine yalın felsefesine uygun olarak dahil etmesi önemli olmaktadır.

Toyota ilk faaliyete geçtiğinden beri, yöneticiler başarıya giden yolun insana yatırımdan geçtiğini düşünmekteydiler. Toyota kültürü şirketin kurulduğundan bu yana gelişmiş ve şirketin kilit yetkinliği olmuştur. Faaliyetlerin yalın olmasının, arabaların pazara doğru zamanda, doğru maliyetle çıkmasının, arabaları geliştiren başmühendislerin müşteriyi çok iyi anlamasının, şirket yöneticilerinin uzun vadeli eğilimleri tahmin etmelerinin ve açık stratejilere sahip olmalarının ve her çalışanın şirketin yıllık planını gerçekleştirmesi için canla başla çalışmasının sebebi bu olmuştur. Toyota tarzı, her şeyden önce kültürle ilgili – insanların nasıl düşündüğü ve davrandığı şirket felsefesine ve ilkelerine derinden kök salmıştır. Temelinde insanlara saygı ve sürekli iyileştirme vardır ve şirket kurulduğundan bu yana değişmemiştir. (Liker ve Hoseus, 2008s:30)

Yüzeysel baktığınızda iyi liderlik iyi liderliktir. Fakat bunun altını eştiğinizde, Toyota’nın insanları sürekli gelişimine ve sürekli iyileştirmedeki çabası batının geleneksel prensiplerinden farklıdır. Bunun altında yatan neden batılı yönetim paradigmasının kökleri bilimsel pozitivizm ve Frederick Winslow Taylor’un yönetim anlayışı vardır. Taylor organizasyonu bir makineye benzetir. Bu makineye, doğru güçlendirici, doğru yakıt ve doğru yağ bileşimini yüklediğinizde mükemmel çalışır. Eğer sizin dünya görüşünüz organizasyonun bir makine gibi olması ise çalışanlarını da bu fonksiyonun bir parçası olarak görürsünüz. Bu hiyerarşik yapıda eğitimli uzmanlar hangi operasyonların yapılacağına, hangi proseslerin dizayn edileceğine karar verir. Yöneticiler bu kararların hedef ve ölçütleri doğrultusunda gittiğinden emin olur, çalışanlar ise gelişim için bir önerileri olmadan sadece çalışır. Böyle bir dünya içinde işçiler yöneticileri tarafından akılsız otomatlar gibi görülürken sadece uzmanlar akıl verir. Balığın suyu göremeyeceğini zannetmek gibi hatalı bir dünya görüşü yaygındır. (Convis ve Liker,2012,s:10)

Toyota kültüründe, problemler hakkında düşünme ve sürekli bir kusursuzluk arayışı en küçük ayrıntıya kadar sinmiştir ve hiç bitmez. Olaylara belli bir şekilde bakma ve düşünme tarzı haline gelmiştir. Mike Hoseus Japonya’daki bir Toyota fabrikasını ziyaretini şöyle aktarıyor :

Japonya’ya bir ziyaretim sırasında, bir Toyota fabrikasındaki ofise göz atıyordum. Gözetmen bana idari asistanlardan birinin o sırada uyguladığı öneriyi göstermek istedi. Beni idari asistanın masasına götürdü ve bir adet iki numara kurşun kalem aldı. Bana sordu, “Çalışma sırasında, kaleminiz sadece birkaç cm kalsa ne yaparsınız?” Anında cevap verebilecek durumda olduğumu ve “israfa son verme bilgimi” göstermek için “kalemi parmaklarımla tutamayacak hale gelene kadar kullanırım ve sonra atarım.” “Aynen. Birçok insan bunu yapar.” Fakat sonra çekmeceyi açtı ve bir parça kurşundan istifade edebilmek için, “artık kullanılamaz” durumda olan iki kurşun kalemin birbirlerine bağlanmış olduğu kalem koleksiyonunu gösterdi. Etkilenmiştim. Dünyanın en zengin şirketlerinden biri karşımdaydı ve bir cm daha kurşun kalem elde edebilmek için kalemleri birbirine bağlıyorlardı. Yolda eğitmenim şu yorumu yaptı, “Bütün üyelerinin bu şekilde düşündüğü bir örgütün gücünü düşünün.” (Liker ve Hoseus, 2008 s:94)

Yukarıda Hoseus’un aktardığı olayda belirtildiği gibi tüm çalışanların sürece katkısı örgütün toplam sinerjisi olmaktadır. Şirketler  çalışanlardan sadece beyaz yakaları dinleyip, mavi yakaların yaratıcılığından yararlanmaz ve onlardan gelen önerileri dikkate almazlarsa, israfların eliminasyonu konusunda çok fırsatları kaçırmış olacaklardır.

Kaynak: Barış Zoroğlu – Yalın Üretim Tarihçesi Temel Prensipleri ve Teknikleri – Sage Yayıncılık 2013 s:44-46

PROCESS COSTING THE AUTOMOTIVE INDUSTRY FACTORY INCREASING THE EFFECTIVENESS / OTOMOTİV YAN SANAYİ FABRİKASINDA MALİYETLENDİRME SÜRECİ ETKİNLİĞİNİN ARTIRILMASI

ÜAS 2014 BAU-İstanbul

Barış ZOROĞLU

PROCESS COSTING THE AUTOMOTIVE INDUSTRY FACTORY INCREASING THE EFFECTIVENESS

ABSTARCT

In this study, costing processes of a company operating in the automotive supply industry wereexamined. In the examination, it is intended to increase the effectiveness of process costing and determinepoints of improvement of the business. For this purpose, improvement of the effectiveness of process costing is made and the improvement points to eliminate the detected control defects in the process were identified by taking into account the subprocesses affecting costing processes, business needs and minimum requirementsthat should be in costing system. In addition, existing operational and financial risks that may affect the company’s financial structure were identified and, key controls that corresponding to these risks were evaluated in terms of both the design and operational effectiveness. Findings were separated into two parts: general and procedural. Costing, operational, systemic and organizational suggestions have been made for the
deficiencies identified in the process.
Keywords: Process Costing, Operational Effectiveness, Process Analysis

ÖZET

Bu çalışmada otomotiv yan sanayi sektöründe faaliyet gösteren bir işletmenin maliyetlendirme süreci incelenmiştir. Yapılan incelemede işletmenin maliyetleme sürecinin etkinliğinin artırılması ve iyileştirme noktalarının belirlenmesi amaçlanmıştır. Bu amaçla maliyetlendirme sürecine etki eden alt süreçler, işletmenin ihtiyaçları ve maliyetlendirme sisteminde olması gereken asgari ihtiyaçlar dikkate alınarak, maliyetlendirme sürecinin etkinliğinin arttırılması ve süreç içerisinde tespit edilen kontrol eksikliklerinin giderilmesine yönelik iyileştirme noktaları belirlenmiştir. Bununla birlikte işletmenin mali yapısına etki edebilecek mevcut operasyonel ve finansal riskler belirlenerek, bu risklere karşılık gelen anahtar kontroller hem dizayn hem de operasyonel etkinlik açışından değerlendirilmiştir. Çalışma kapsamında elde edilen bulgular genel ve süreçsel olmak üzere iki kısıma ayrıştırılmıştır. Maliyetlendirme sürecinde belirlenen aksaklıklar için operasyonel, sistemsel ve organizasyonel önerilerde
bulunulmuştur.

Anahtar Sözcükler: Maliyetlendirme Süreci, Operasyonel Etkinlik, Süreç Analizi

14. Üretim Araştırmaları Sempozyumu – ÜAS 2014
http://www.uas2014.com
Bahçeşehir Üniversitesi & Üretim Araştırmaları Derneği
3 – 5 Eylül 2014, İstanbul

1. GİRİŞ
Günümüz rekabet koşulları içinde her sektörün kendine özgü kar marjları oluşmakta ve işletmeler, oluşan bukar marjları aralığında kendilerine hedefler koymakta ve bu hedeflere ulaşmak için tüm gayretlerini optimize etmektedirler. İşletmeler, sektörde yerini almak ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı kazanabilmek için operasonel süreçlerini yeniden düzenlemekte ve bu iyileştirme sonucunda elde ettikleri kazançları finansal sonuçlarına etki etmesini beklemektedirler. Bunun için her bir sürecin maliyetini doğru tespit etmek, her bir süreçten çıkan ürünün maliyet alt bileşenlerini doğru ayrıştırmak ve her bir ürün için doğru satış fiyatları ve kar marjı stratejileri geliştirmek gerekir. Tam bu noktada, imalat sürecinin her bir aşamasında oluşan değerlerin finansal tablolara etkinin tespiti oldukça zor olmaktadır. Bu nedenle her bir operasyonun kök nedenlerine inmek ve ayrı ayrı ele almak gerekmektedir. Uygulama yapmış olduğumuz işletmenin maliyet sistemi incelenerek eksik görülen yerler tespit edilmiş, iyileştirilmesi gereken noktalar için öneri verilmiş ve onaylanan önerilere yönelik aksiyonlar alınmıştır.

2. MALİYETLENDİRME SÜRECİ
Bir süreç, organizasyonun kaynaklarını kullanarak değer sağlamayı içerir. Hiçbir servis ya da ürün süreç olmadan yapılamaz, en azından bir servis ya da ürün olmadan süreç var olamaz. Muhasebe, finans, insan kaynakları, yönetim bilişim sistemleri, pazarlama ve üretimin her bir noktasında süreçler bulunur ve bu süreçler işin temel birimini oluşturmaktadırlar (Krajewski vd., 2013: 298). Genel olarak bakıldığında işletmelerdeki her bir bir süreç bir maliyet oluşturur. İmalat ile ilişkili maliyetler direkt maliyetleri, imalat ile endirekt ilişkili maliyetler ise endirekt maliyetleri oluştururlar. Ürünlerin satışa hazır olması ve müşteriye ulaştırılabilmesi için satınalmadan depolamaya, üretimden sevkiyata kadar geçen her bir alt süreç kendinden sonraki süreçleri etkilemektedir. Direkt süreçlerin gerçekleştirilebilmesi için yönetimsel ve finansal süreçlerinde yerine getirilmesi gerekmekte ve bu faaliyet esnasında dolaylı maliyetler oluşmaktadır.
İşletmenin doğru stratejiler geliştirebilmesi için her bir ürünün gerçek maliyetini bilmesi gerekmektedir. Bunu yapabilmek için operasyonel ve finansal maliyetlerin doğru ölçümlenerek her bir ürünün üzerine doğru bir şekilde dağıtımının gerçekleştirilmesi  gerekir.

İşletmeler sahip oldukları fırsatları avantaja çevirebilmek için maliyetlerini indirme arayışlarına girmişlerdir (Heizer vd., 2006: 403). Bu nedenle üretim teknolojilerini ve süreçlerini geliştirerek maliyetlerini indirme yoluna giderler. Artık maliyetlere bakılırken sadece fiili maliyetlere değil olması gereken standart maliyetlere de bakıp aradaki değişkenliğin analizini yapmaktadırlar. Bazı işletmeler ise bir adım daha öteye giderek her
bir ürün grubundan elde etmek istedikleri karı söz konusu ürün gruplarının piyasa satış fiyatından çıkartarak hedef maliyetlere ulaşırlar (Monden vd.,1989). Toplamda hesaplanan bu maliyetler kendi içinde sınıflandırılarak herbir maliyete özgü dağıtım anahtarları katsayısı hesaplanmakta ve faaliyet süresince oluşan maliyetler projelere, üretim hatlarına, iş birimlerine, ürün gruplarına ve ürünlere kadar indirilip analiz
edilmesi işletmenin başarıya ulaşması için artık bir zorunluluk olmuştur. Bu zorunluluk için, toplamdan aşağıya doğru her bir süreçte, direkt ve endirekt maliyetleri kontrol altına almak, gereksiz işlemleri elimine etmek ve gerekiyorsa yeni teknolojik yatırımlar yapmak işletmenin rekabet gücünü artıracaktır.

3. UYGULAMA
3.1. Kapsam

Bir otomotiv yan sanayi sektöründe faaliyet gösteren bir işletme için maliyetlendirme sürecine etki eden altsüreçlerin anlaşılması, mevcut sistemin analiz edilmesi, şirket ihtiyaçları gözönüne alınarak maliyet sistemineetki eden süreçlerin ve maliyet hesaplama yöntemlerinin yeniden tasarımının gerçekleştirilmesi, tespit edilenkontrol eksikliklerinin giderilmesine yönelik iyileştirme önerilerinin belirlenmesi ve ürün maliyetlerinin etkin
ve doğru bir şekilde tespit edilmesi amacıyla bu çalışma yapılmıştır.

3.2. Çalışma Süreci

Saha çalışması sırasında maliyetlendirme sürecine yönelik süreç analizi tamamlanarak kontrollerin tasarım ve operasyonel etkinliği değerlendirilmiştir.
1. Süreç sahipleri ve süreçte içerisinde etkili olan kişiler ve yöneticiler ile görüşmeler yapılmıştır. Esas üretim yerleri ile endirekt yerlere gidilmiş ve maliyet sistemine etki eden alt süreçler anlaşılmış,
2. Süreçlerin mevcut sistem üzerindeki tasarımı incelenmiş,

3. Kullanılmakta olan ERP ( Enterprise Resource Planning ) sisteminin fonksiyonları, birimlerin ihtiyaçları
ve maliyetlendirme sisteminde olması gereken asgari ihtiyaçlar dikkate alınarak sistem, süreç ve organizasyon değerlendirilmesi yapılmış,
4.Yapılan değerlendirme sonucunda maliyetlendirme süreç akışında ve sistemin işleyişinde iyileştirilecek noktalar belirlenmiş ve yapılması gereken faaliyetler tanımlanmıştır.
5. Son aşamada ise ortaya çıkan iyileştirme önerilerinin uygulaması yapılmış ve sonuçları analiz edilmiştir.

3.3. Bulguların Değerlendirilmesi

Yapılan çalışmada tespit edilen benzer bulgular birleştirilerek genel ve süreçsel olarak iki kategori altında listelenmiştir. Toplamda elde edilen 17 bulgu, iyileştirilecek yer açısından ise “sistem”, “süreç” ve “organizasyon” kök nedenli olarak sunulmuştur. Bulguların %76’sı sistemsel, %18’i organizasyonel ve kalan % 6’sı süreç kaynaklı olduğu belirlenmiştir.

Genel Bulgular
1. Kullanıcıların sistemin etkin kullanılması için yeterli bilgiye sahip olmaması organizasyon
2. Etkin bir ERP program değişiklik yönetiminin olmaması süreç
3. ERP ana veri yönetimi (tanımlama ve değişiklik) sürecinin etkin ve standart olmaması sistem
4. ERP yönetim komitesi ihtiyacı organizasyon
5. ERP anahtar kullanıcılar ihtiyacı organizasyon

Süreçsel Bulgular
1. Madde ana verisi oluşturma ve takibi sürecinde kontrol eksikliklerinin bulunması sistem
2. Mal giriş süreci kontrol sistemlerinin artırılması sistem
3. Endirekt satınalma sürecinin kontrol konusu sistem
4. Sarf ambar çıkışının talep mekanizması konusu sistem
5. BOM (bill of materialsmalzeme
alt bileşeni) tanımlaması ve değişiklik yönetimi sürecinde kontrolün
artırılması ihtiyacı sistem
6. Hat tanımlaması ve değişiklik yönetimi sürecinde kontrolün artırılması ihtiyacı sistem
7. Fiili makine sürelerinin maliyetlere yansıtılmasında geliştirmenin yapılma ihtiyacı sistem
8. Hat duruşlarının sistemsel takibinin yapılması ihtiyacı sistem
9. Personel ana veri tanımlama ve değişiklik sürecinde geliştirme ihtiyacı sistem
10. Masraf yeri tanımlama ve değişiklik sürecinde kontrol eksiklikleri ve geliştirme ihtiyacı sistem
11.Maliyetlerin doğru ve hassas bir şekilde ürünlere ve projelere gitmesini sağlayacak gider dağıtım anahtarların kurgulanması ve geliştirme ihtiyacı – sistem
12.Enerji sarfiyatının tespiti için gerekli yatırım ihtiyacı – sistem

3.4. Detaylı Bulgular, Öneriler ve Alınan Aksiyonlar
3.4.1. Genel Bulgular
3.4.1.1 Kullanıcıların Sistemin Etkin Kullanılması İçin Yeterli Bilgiye Sahip
Olmaması
Kök Neden: Organizasyon

Gözlem: Yapılan incelemeler sonucunda kullanıcıların sorumlu oldukları iş süreçleri ve süreçlerin diğer alt süreçler ile entegrasyonu konusunda ERP sisteminin etkin kullanımına yeterli olacak bilgiye sahip olmadıkları gözlemlenmiştir.
Öneri: Kullanıcıların;
• Sorumlu oldukları iş süreçleri,
• Süreçlerin diğer alt süreçler ile entegrasyonu,
• Raporları besleyecek verilere baz oluşturan bilgi giriş ekranları
• İş süreçleri ile ilgili riskler ve kontrol noktaları
ile ilgili bilgi sahibi olması ve gerek gördüğünde sistem üzerinden gerekli veriyi alabilecek (mizan, tablo erişimi, raporlar vb.) yetkinliğe erişebilmesi amacıyla ERP sistemlerinin etkinliğinin artırılmasına yönelik eğitimler verilmesi önerilmektedir.
Aksiyon: Bilgi Teknolojileri bölümü tarafından ERP kullanıcılarının ihtiyacı olan eğitim programları yapılmış ve uygulanmıştır. Eğitimin etkinliği İnsan Kaynakları bölümü tarafından değerlendirilmiştir. Böylelikle kullanıcıların sistemi daha etkin kullanması sağlanarak verimli çalışma ortamı oluşmuştur. Bunun sonucunda gereksiz işlem ve zaman maliyetinden kaçınma gerçekleşmiştir.

3.4.1. 2. Etkin Bir ERP Program Değişiklik Yönetiminin Olmaması
Kök Neden: Süreç
Gözlem: Sistem üzerinde yapılan incelemeler sonucunda;
• Program Değişiklik Yönetimi Prosedürünün oluşturulmadığı ve kullanılmadığı gözlemlenmiştir.
• Yetkilendirme, program değişikliği veya kullanıcı teknik destek taleplerinin bilgi işlem departmanına telefon veya elektronik posta vasıtasıyla iletildiği tespit edilmiştir.
• Yapılan değişikliklerin listesinin sistemde tutulmadığı ve değişiklik talepleri için herhangi bir sistemsel onay mekanizmasının bulunmadığı gözlemlenmiştir.
Öneri: Standart değişiklik talep formları hazırlanmalı ve onay hiyerarşisi içerisinde değişikliklerin öncelikle belirlenecek olan anahtar kullanıcılara, çözülememesi durumunda bilgi teknolojileri departmanına iletilmesi sağlanmalıdır.Beklemede olan taleplerin nedenleri, cevap verilmeyen taleplerin varlığı dönemsel olarak sorgulanmalı ve karşılaşılan problemlerin sorgulaması yapılmalıdır. Tüm problem talep ve sonuçları belirli
dönemlerde düzenli olarak analiz edilerek raporlanmalıdır. Analizler sonucunda en çok karşılaşılan problemler için iyileştirme çalışmaları gerçekleştirilmeli veya uygun kontrol noktaları oluşturulmalıdır.
Aksiyon: Program değişiklik yönetimi prosedürü oluşturuldu. Talep sistemi tasarlandı ve uygulamaya alındı.
Talep sistemi sayesinde tüm taleplerin hacmi, hangi tür talepler olduğu, kimlerden ve hangi bölümlerden geldiği, taleplerin kapanma performansı sonuçlarını, açık taleplerin durumun ne olduğu ve kimde beklediği gibi birçok istatistiki verinin sistemde oluşması sağlanmıştır. Böylelikle şirkette yaşanan ve diğer tüm süreçleri etkileyen sistemsel sorunların veya geliştirme isteklerinin çözümü disipline edilip hızı artırılarak zaman yönünden maliyet kazancı gerçekleşmiştir. İstatistiki datalar sayesinde sorunların ne çok nerede ve hangi konularda yaşandığı tespit edilmiş ve gerekli beşeri ve sermaye yatırımları yapılarak iyileştirilmiştir.

3.4.1. 3. ERP Ana Veri Yönetimi (Tanımlama ve Değişiklik) Sürecinin Etkin ve
Standart Olmaması

Kök Neden: Sistem
Gözlem: Ana veri tanımlama ve değişiklik süreci için standart bir takip mekanizması ihtiyacı tespit edilmiştir. Ana verilerdeki eksik veya yanlış tanımlama operasyon ve finansal süreçlerde tıkanıklığa, bir şeyin yanlış yapılmasından veya hiç yapılmamasından kaynaklı zaman, malzeme veya müşteri kaybına neden olabilir. Öneri: Ana veri yönetimi sürecinin izlenmesi amacıyla prosedürlerin oluşturulması, onaylarının merkezi
olarak alındığı standart bir takip mekanizmasının sistem üzerinde uygulanması ve yürütülmesi önerilmektedir.
Aksiyon: Tüm ana veriler sınıflanarak incelenmiş, sistemde gerekli alanlar güncellenmiş ve gereksiz alanlar kaldırılmıştır. Sistemde olmayan fakat etkinliği artıracak ihtiyaç olan verilerinde sisteme girilmesi sağlanmıştır. Ana veri kaynaklı üretim duruşları, satınalma sipariş duruşları, finansal veri giriş duruşları veya sevkiyat duruşları engellenerek ciddi zaman ve maliyet kazancı sağlanmıştır.

3.4.1.4. ERP Yönetim Komitesi İhtiyacı

Kök Neden: Organizasyon
Gözlem: Yapılan çalışmalarda değişiklik yönetim sisteminin yönetimine ilişkin kritik kararları alan, sistemin sürdürülebilirliğini sağlamaya yönelik bir ERP Yönetim Komitesinin ihtiyacı olduğu tespit edilmiştir.

Öneri: Şirket genelinde ERP sisteminden sorumlu, değişiklik yönetim süreçlerine ilişkin kararların alınması ve sistemin sürdürülebilirliğini sağlamaya yönelik “ERP Yönetim Komitesi” nin kurulması ve işletilmesi önerilmektedir.
Aksiyon: Komite kuruldu, çalışma esasları dökümantasyonu hazırlandı ve yayınlandı. Böylelikle, operasyonel ve finansal işlemlerin yürütüldüğü sistemdeki işlevler hakkında, iyileştirme, geliştirme veya gereksiz bir işi ortadan kaldırma kararları alınma ve uygulatılma noktasında önemli zaman kazancı meydana gelmiştir. Ayrıca sürdürülebilirlik yönünden sistem garanti altına alınmıştır.

3.4.1.5. ERP Anahtar Kullanıcılar İhtiyacı
Kök Neden: Organizasyon
Gözlem: Şirket genelinde bulunan ve ERP kullanıcılarına sistem hakkında destek veren, program geliştirmesürecinin şirket gereksinimlerini yönetilmesini sağlayan ve iş birimlerinin süreçlerin yavaşlaması/kesintiye uğramasını engellemek amacıyla aksiyon alan anahtar kullanıcıların oluşturulması ihtiyacı gözlemlenmiştir.
Öneri: ERP kullanan departmanların süreç ve sistem bilgisine göre anahtar kullanıcıları ataması, bu kullanıcılara periyodik olarak Bilgi Teknolojileri tarafından eğitim verilmesi önerilmektedir. Ek olarak; sistem üzerinde yapılacak geliştirmelerde ve süreç iyileştirmelerinde anahtar kullanıcıların etkin bir rol almasının sağlanması önerilmektedir.
Aksiyon: Operasyonel, mali ve satış gibi tüm bölümler için anahtar kullanıcılar tespit edilmiş ve sistem ile ilgili gerekli eğitimler verilerek uzmanlaşmaları sağlanmıştır. Her anahtar kullanıcı kendi bölümünün sistemsel sorunlarının çözümü konusunda yardımcı olarak, bölümüyle yapılacak olan iyileştirme ve geliştirmelerde de öncülük yapmıştır. İç kaynak kullanımı, personel maliyeti yönünden tasarruf sağlanmış, motivasyon oluşturulmuş ve geliştirmeler için fırsat potansiyelleri artırılmıştır.

3.4.2. Süreçsel Bulgular
3.4.2.1. Madde Ana Verisi Oluşturma ve Takibi Sürecinde Kontrol Eksikliği
Kök Neden: Sistem
Gözlem: Kullanılan ERP sistemi üzerinde madde kartı tanımlama (Malzeme ana veri oluşturma) sorumluluğu stok madde türleri için Proje Departmanında bulunmaktadır. Diğer madde türlerinde madde kartı oluşturma Sarf Ambar Şefi sorumluluğunda bulunmaktadır. Mevcut süreçte, hizmet ve çeşitli madde türü ana verisi oluşturulması departmanlardan gelen e-posta ve telefon üzerinden gelen sözlü isteklere istinaden Sarf Ambar Şefi tarafından ERP sistemi üzerinde oluşturulmaktadır.
• Sarf Ambar Şefi tarafından oluşturulan madde kartlarının ERP üzerinden tanımlandıktan sonra herhangi bir onay sürecine girmeden aktif olarak oluşturulduğu tespit edilmiştir.
• Onay sürecine girmeden aktif olan bu kartların sistem üzerinde satın alma taleplerinde, siparişlerinde ve mal girişi süreçlerinde kullanılabildiği tespit edilmiştir.
•Hizmet ve çeşitli madde türünde madde kartı oluşturma adımlarını izlemek amacıyla oluşturulmuş onayların yazılı olarak alındığı merkezi ve standart bir takip mekanizması bulunmamaktadır.
• Sistem üzerinde yapılan incelemelerde madde kartı oluşturma yetkilerinin birçok kullanıcıda bulunduğu tespit edilmiştir.
• Oluşturulan hammadde, yarı mamul ve mamul madde türündeki madde kartlarının verilerinin doğruluğu bağımsız bir kullanıcı tarafından kontrol edilmediği tespit edilmiştir.

Öneri: Hizmet ve çeşitli madde türünde madde ana verisi oluşturulması sürecinde aşağıda adımların izlenmesi önerilmektedir.
• Hizmet ve çeşitli madde türünde madde kartı oluşturulması sürecinde talep eden departmanın “Hizmet ve Çeşitli Madde Tanımlama” formu doldurması ve bu formun talep eden kişinin bir üst amiri tarafından ıslak imza ile onaylanması önerilmektedir.
• İmzalanmış formlar Sarf Ambar’ a gönderilmelidir.
• Islak imzası olmayan formların madde kartı oluşturma yetkilileri tarafından sistem üzerinde madde kartı tanımlamasının yapılmaması önerilmektedir.
• Sarf Ambar Biriminde madde kartı tanımlama yetkisinin iki kullanıcı üzerinde olması önerilmektedir.
Madde kartı tanımlanmasının öncesinde depo yetkilisi tarafından madde kartının daha önce tanımlı olup
olmadığını kontrol etmelidir.
• Islak imzalı ve onaylanmış form ile ambar tarafından oluşturulan madde kartları sırasıyla Satın Alma ve Muhasebe departmanına bilgi girişi için sistem üzerinden gönderilmelidir.
• Stok Birimi gibi gerekli alanları Ambar kullanıcısı tarafından doldurulmalıdır.

Satın Alma Departmanı tarafından “Satın Alma Sorumlusu”, “Sorumlu Adı” ve “Teknik Sorumlu
Departman” alanlarını dolduracaktır.
• İlgili kontrollerin tamamlanması sonrasında Muhasebe Departmanı madde kartını onaylayarak madde
kartının statüsünün “Onaylandı” olarak kullanıma açılmasını sağlamalıdır.
•“Onaylandı” statüsüne geçerek aktif hale gelen madde kartı satın alma siparişlerinde, mal girişi ve fatura girişi süreçlerinde kullanılabilir hale gelecektir.
• Madde kartı onayları tamamlandığı zaman sistem otomatik olarak talep eden kişiye ve madde kartı tanımlama sorumlusuna mail bildirimi atmalıdır. Madde kartları üzerinde değişiklik yapma yetkisinin madde kartı oluşturan kullanıcılarda bulunması önerilmektedir. İlgili kullanıcıların dışında kalan ve madde kartlarına erişim yetkisi bulunan kullanıcıların sadece görüntüleme yetkisinin olması önerilmektedir.
Madde ana verisinin sağlıklı bir şekilde sisteme tanımlanması / değiştirilmesi ve şirket bünyesinde işleyiş bilincinin oluşturulması için yazılı prosedürün oluşturulması en temel adımdır. İşleyişin düzenli, sağlıklı ve kişilerden bağımsız olarak yürütülebilmesi için malzeme ana veri oluşturma / değiştirme sürecini detaylı şekilde açıklayan ve kontrol noktalarını belirleyen bir prosedür hazırlanması, yönetim tarafından onaylanması
ve ilgili departmanlara, yöneticilere ve personele yayınlanması önerilmektedir.

Aksiyon: Madde kartlarının maliyetlerin tespiti ve maliyet süreci ile ilişkisi yüksektir. Çünkü her bir madde kartı alınan bir hizmeti, alınan veya satılan bir stok kalemini veya bir sabit kıymeti temsil etmektedir. Maliyetlerin doğru tespiti için tür olarak hizmet ve üretim giderlerinin birbirine karışmaması gerekmektedir. Maliyetleri yönetmek maksadıyla oluşturulan performans hedeflerininde en alt bileşeni olarak madde kartları
önem kazanmaktadır. Bu nedenle madde kartları ile ilgili bir prosedür yazılarak bu prosedürün uygulanması sağlanmış, çalışanlara gerekli eğitimler verilmiştir. Böylelikle karmaşa nedeniyle çıkabilecek gereksiz maliyet oluşumunun önüne geçilmiş ve maliyetlerin akış yönünün doğru alt bileşenlere akması sağlanmıştır. Madde
kartı tanımlama süreci Şekil 2’ de görüldüğü gibi değiştirilmiştir.

3.4.2.2. Mal Giriş Süreci Kontrol Sistemlerinin Artırılması
Kök Neden: Sistem
Gözlem: Mal giriş sürecinde kontollerin geliştirme ihtiyacı olduğu tespit edilmiştir.
Öneri: Mal kabulde eksik/fazla gelmelerin tespiti ve tartım sürecinin geliştirilmesi önerilmektedir.
Aksiyon: El terminallerinin kullanımının artırılması, tüm malzemelerin barkod ile hareketlerinin yapılması, tartımlarda malzemelerin niteliklerine göre terazilerin kullanılması sağlanmış, alımlarda siparişlerin kontrolü sıklaştırılmış, sisteme mal kabulde tölerans limitleri konularak stok farklarının önüne geçilmiş ve stok kaybı maliyetlerinin önüne geçilmiştir. Mal giriş süreci Şekil 3’ te görüldüğü gibi değiştirilmiştir.

Şekil 3: Mal Giriş Süreci Mevcut ve Hedef Durum
3.4.2.3. Endirekt Satın alma Sürecinin Kontrolü
Kök Neden: Sistem
Gözlem: Talep sistemi incelenmiş ve geliştirme ihtiyacı tespit edilmiştir.
Öneri: Sistemsel geliştirmenin yapılması önerilmektedir.
Aksiyon: Talep sistemi iyileştirilerek her bir malzemeye minimum/maksimum değerler tanımlanarak ihtiyaçların sistemden otomatik çıkması sağlanmış ve gereksiz siparişlerin maliyetinin önüne geçilmiştir.
Diğer yandan minimum stok tanımlaması yapılarak stokta bulundurmama maliyetinin önüne geçilmiştir.
3.4.2.4. Sarf Ambar Çıkışının Talep Mekanizması
Kök Neden: Sistem
Gözlem: Sarf ambardan malzeme çıkışının bir sistematiği ve ya bir talep sistemine bağlı olmadan yapıldığı tespit edilmiştir.
Öneri: Çeşitli malzeme türünde olan malzemelerin talepleri sistem üzerinden “iç talep” oluşturulmalı, sarf depo’da talep edilen malzeme varsa talep eden biriminin rezervasyonuna istinaden ambar sorumlusu’nun malzemenin çıkışını yapması önerilmektedir. Depo’da olmayan bir malzemenin alımı talep ediliyorsa talep eden birim tarafından ERP üzerinde satın alma talebinin talep eden departman tarafından oluşturulması önerilmektedir.
Aksiyon: Sistematik talep mekanizması kurularak stok kayıpları engellenmiş, sayım noksanları ve fazlalarının önüne geçilmiştir. Böylelikle ürünün muhteviyatına ek olarak giren sarf stokları sistemsel kontrol altına alınmıştır.

3.4.2.5. BOM Tanımlaması ve Değişiklik Yönetimi Sürecinde Kontrolün Artırılması
İhtiyacı
Kök Neden: Sistem
Gözlem: Mevcut süreçte ürün ağacı tanımlamaları sistem üzerinde proje departmanı tarafından yapılmaktadır.
Ürün ağacı üzerindeki seviyelerin tanımlanması için metod departmanından görüş alınmaktadır. Her seviye için barkod alınacak şekilde ilk tanımlama yapılmaktadır. BOM değişiklikleri, yeni bileşen eklenmesi ve mevcut hammadde/alt parça değişikliğinde onay mekanizmasının geliştirme ihtiyacı saptanmıştır.
Öneri: BOM’lardaki değişikliğin sistematik olarak iş akışına girmesi ve onay sürecinin güncellenmesi.
Aksiyon: BOM değişiklikleri sistematiği geliştirilmiş, buna bağlı olarak yaşanabilecek yanlış üretimlerin ve stok sapmalarının önüne geçilerek gereksiz oluşan maliyetler elimine edilmiştir.
3.4.2.6. Hat Tanımlaması ve Değişiklik Yönetimi Sürecinde Kontrolün Artırılması
İhtiyacı
Kök Neden: Sistem

Gözlem: Hatların oluşum sürecinde maliyetler ile bağlantısının geliştirme ihtiyacı görülmüştür.
Aksiyon: Her bir hattın tanımlama süreci gözden geçirilmiş, maliyet sisteminde giderlerin doğru hatlara akması ve hatlardan ürünlere akması süreci güncellenerek maliyetlerin doğru tespiti sağlanmıştır.

3.4.2.7. Fiili Makine Sürelerinin Maliyetlere Yansıtılmasında Geliştirmenin Yapılma İhtiyacı
Kök Neden: Sistem
Gözlem: Ürün maliyetlerinin fiili olarak tespit edilmesi ihtiyacı.
Öneri/Aksiyon: Ürün maliyetlerinin oluşumunda, masraf merkezlerine gelen paraların hatlarda fiili makine sürelerine göre dağılması sağlanmış ve ürünlerin fiili maliyetleri tespit edilmiştir. Standart olarak dağıtımlar yerine fiili dağıtımların kullanılması hangi ürünlerde oluşum sürecinin iyileştirilmesi gerekliliği tespit edilmiş ve buna yönelik çalışmalar planlanmıştır. İyileşecek süreç ile gereksiz maliyetler önlenecek ve karlı ürünler
üzerinde odaklanma sözkonusu olacaktır.
3.4.2.8. Hat Duruşlarının Sistemsel Takibinin Yapılması İhtiyacı
Kök Neden: Sistem
Gözlem: Hat duruşlarının maliyetlere etkisinin hesaplanması ve kaynaklarının analiz edilmesi ihtiyacı tespit edilmiştir.
Öneri: Hat duruşlarının ve bildirimlerin sistemsel yapılması ve raporlanması sağlanmalıdır.
Aksiyon: Hat duruşları için neden kodları belirlenmiş ve bu neden kodları sıklık derecesine göre sınıflandırılmıştır. Hat duruşlarından meydana gelen maliyetler işçilik ve genel imalat maliyeti olarak hesaplanmış ve hangi hatların hangi zamanlarda duruş kaynaklı ne kadar maliyet oluşturduğu tespit edilerek
sorunların kaynağına inilebilmiştir. Böylelikle kök neden analizi yapılarak iyileştirme gerçekleştirilmiş ve daha sonraki zamanlarda çıkabilecek aynı sorunların ve bunların maliyetinin önüne geçilmiştir.

3.4.2.9. Personel Ana Veri Tanımlama ve Değişiklik Sürecinde Geliştirme İhtiyacı
Kök Neden: Sistem
Öneri: Üretimdeki işgücü hareketlerinin hatlarda fiili olarak tespit edilmesi ve ürün maliyetleriyle  ilişkilendirilmesi gerekmektedir.
Aksiyon: Hatlarda meydana gelen planlama kaynaklı işgücü hareketliliğinin kart yoluyla sistemden izlenebilmesi ve sözkonusu işgücü süresinin fiili olarak ilgili kısmının ilgili hattan üretilen mamüle yansıtılabilmesi sağlanmıştır. Bunun için gerekli yazılımlar yapılmış ve kullanıcılar eğitilmiştir. Böylelikle ürün maliyetlerinin önemli bir kısmını oluşturan işçilik maliyetinin ürünler arası geçişi engellenmiş ve maliyetlerin belirlenmesinde hassasiyet artırılmıştır.
3.4.2.10. Masraf Yeri Tanımlama ve Değişiklik Sürecinde Kontrol Eksiklikleri ve Geliştirme İhtiyacı
Kök Neden: Sistem
Gözlem: Masraf merkezlerinin geliştirme ihtiyacı tespit edilmiştir.
Öneri: Masraf merkezlerinin direkt üretim alanında ve endirekt alanlarda tekrar belirlenmesi ve revize edilmesi gerekmektedir.
Aksiyon: Tüm masraf merkezleri ve iş birimleri incelenerek sınırları çizilmiştir. Projesi biten veya iptal olan ürünler için açılan masraf merkezleri kapatılmış, birden fazla çeşitlilik gösteren ürünler için varolan masraf merkezleri bölünmüş ve revize edilmiştir. Böylelikle mali sistemden maliyet sistemine gelen paraların masraf
merkezlerine doğru şekilde akması sağlanmıştır. Masraf merkezi bazında da maliyet analizleri yapılarak şirketin rekabet avantajlı ürünlerinin doğru tespit edilmesi sağlanmıştır.

3.4.2.11. Maliyetlerin Doğru ve Hassas Bir Şekilde Ürünlere ve Projelere Gitmesini Sağlayacak Gider Dağıtım Anahtarların Kurgulanması ve Geliştirme İhtiyacı
Kök Neden: Sistem
Gözlem: Dağıtım anahtarlarının yeni oluşan giderlere göre revize edilme ihtiyacı tespit edilmiştir.
Öneri: Dağıtım anahtarlarındaki hesaplama yöntemleri değiştirilmeli ve yeni dağıtım anahtarları kurgulanarak sisteme entegre edilmelidir.
Aksiyon: Tüm dağıtım anahtarları gözden geçirilerek gider türlerine göre sınıflama yapılmış ve güncellenmiştir. Dağıtımlarda metre kare, kişi sayısı, üretim adedi, duruş süresi ve ciro kullanılmıştır.
Örneğin servis ve yemek gideri gibi harcamaların dağıtımında kişi sayısı, endirekt alanların ısınma giderlerinde metrekare, bakım giderlerinde duruş süresi ve nakliye giderlerinde ciro gibi parametreler kullanılmıştır. Tüm giderler direkt gider ve endirekt gider olarak ayrıştırılmış ve başabaş analizi yapılabilmesine olanak sağlanmıştır. Böylelikle ürünlerin maliyetleri belirlenirken kullanılan tekniklerin iyileştirilmesi sağlanmıştır.

3.4.2.12. Enerji Sarfiyatının Tespiti İçin Gerekli Yatırım İhtiyacı
Kök Neden: Sistem
Gözlem: Sarfiyatların belirlenmesinde ölçüm cihazlarının kullanılma ihtiyacı tespit edilmiştir.
Öneri: Sarfiyatların ölçülmesinde kullanılmak üzere yatırım harcaması yapılmalıdır.
Aksiyon: Her bir üretim hücresine enerji sayacı konularak her bir hatta harcanan enerji tespit edilmiş ve kullandığı kadar enerjinin maliyetini fatura tutarından hatta yansımasına olanak sağlanmıştır. Diğer yandan ölçülemeyen stok alanlarında radar sistemi kullanılmaya başlanmıştır. Mal kabul esnasında tartım cihazları daha da hassaslaştırılarak stok farkı gibi maliyetlerin önüne geçilmiştir.

4. SONUÇ
Uygulama kapsamında işletmenin satınalmadan sevkiyata kadar tüm süreçleri gözlemlenerek şirket maliyetlerinin oluşumunda etkileri incelenmiş ve iyileştirilecek veya geliştirilecek noktaları belirlenmiştir.
Çoğunluğu sistemsel olmak üzere 17 adet bulgu için ihtiyaçlara ve öncelik sırasına göre gerekli aksiyonlar alınmıştır. Alınan aksiyonlar şirketin maliyet hesaplamalarına etki eden formülasyon, dağıtım anahtarı, sistem kullanımı, personel gelişimi, stok hareketleri, finansal göstergeler gibi birçok konuyu etkilemiştir. İşletmede oluşan toplam maliyetin projelere, ürün gruplarına, hatlara ve ürünlere doğru dağıtımı sağlanmıştır. Böylelikle
her bir ürünün gerçek maliyeti tespit edilmiş ve sözkonusu ürünler için oluşturulacak stratejilerde kullanılmak üzere fiili maliyet bilgisi veritabanı oluşturulmuştur. Süreçlerde, organizasyonda ve sistemde yapılan geliştirmeler ve düzenlemelerin net olumlu sonuçları gerçek anlamda orta vadede ortaya çıkacaktır. Yapılan çalışma kısa dönem için finansal hesaplamalarda doğruluğu sağlayacak, orta vadede işletmeye istatistiki hesaplamalar için fiili maliyetleri gösterecek veri bankasını oluşturacak ve iş yapış biçiminde örgütsel kültür
sağlayacak, uzun vade için ise her bir ürün grubu için doğru stratejileri kurmada işletmeye faydalı olacaktır.

KAYNAKLAR
Heizer, J.,Render, B., (2006), “Operation Management”, 9th.Edition, PearsonEducation, Inc., Upper SaddleRiver, New Jersey.
Krajewski, L.J.,Ritzman, L.P., Malhotra, M.K. (2010),“Operation Management: Process and Supply Chains”, Pearson EducationInc., 9th Edition, (Çev: Birgün, S.), Nobel Akademik Yayın, Ankara. Monden Y.,Sakurai M.(1989), “Japanese Management Accounting A World Class Approach to Profit Management”, s:613,
Productivity Press Inc.,Cambridge, Massachusetts, Norwalk,Connecticut, Printed in the
United States of America

14. Üretim Araştırmaları Sempozyumu – ÜAS 2014
http://www.uas2014.com
Bahçeşehir Üniversitesi & Üretim Araştırmaları Derneği
3 – 5 Eylül 2014, İstanbul

Barış Zoroğlu

CEO ve CFO lara…

Hani bir deyiş vardır “adam olmak” diye…  işte anlatacağım ve tanıklık ettiğim öykü tamamen bununla ilgili…

Bir büyük toplantıdayız… Tüm yöneticiler ve müdürler imalatta giydikleri eskimiş ve teknik olarak bölümlerini gösteren paspal tulumlarını bırakmış  cillop gibi takım elbisesini giymiş otelin konferans salonuna koşmuşlar. Bir de merkezden gelen, imalat ve makine nedir bilmez, masa başı çalışan şehir çocuklarının oluşturduğu bir grup var… konferans başladı ve biz şöyleyiz biz böyleyiz büyüdük çoğaldık vs şovlar yapıldıktan sonra her yönetici kuruluş için ne yaptığının sunumunu yaptı. çok uzatmayacağım meseleye geliyorum. Kuruluşun en önemli kişisi yani Personel Müdürü çıktı ve dediki : “işçilere sabah pohaça veriyorduk, bunda böyle işçilere artık sabah pohaça vermeyeceğiz. ve böylelikle yılda 50 bin dolar tasarruf etmiş olacağız”…. herkes kalktı ve ayakta alkışladı. Personel müdürü, yaptığı iyi bir haltmış gibi gururla yerine oturdu ve arkasına yaslandı. çünkü alacağı yıllık bonusu düşünüyordu…  şirket kazancının milyonlarca euro olduğunu düşünürsek, harcamalarında yine milyonlarca euro olduğunu düşünürsek bu yapılanın ne kadar gereksiz bir hareket olduğunu idrak ederiz. Bu yapılanın ne olduğunu sorgulamadan, matematiksel ve sosyal sonuçlarını düşünmeden ve beyin süzgeçinden geçirmeden vicdansızca alkışlayanlara ne demeli ?  sonra mı ne oldu ? motivasyon bozuldu, işe bağlılık azaldı, sevgi saygı güven bitti, insanlar kendilerini değersiz hissettiler… sadece bir yöneticinin maaşı ile binlerce işçinin 1 yıllık pohaçası alınıyordu halbuki… har vurup harman savruldu, yenildi içildi gezildi tozuldu… Sonra bu adamlar insan yönettim ben diyerek toplum içinde statü sahibi  işçi gözünde ise  değersiz bir varlık oldular… Yapılan her iyileştirmenin matematiksel getirisi olduğu kadar hesaplanamayan  veya daha sonra orta ve uzun vadede ciddi zararlar verebilecek matematiksel götürüleri de kaçınılmaz olacaktır.

Barış ZOROĞLU – CPA 18.05.2014 / iş hayatı tecrübeleri…

BİR OTOMOTİV YAN SANAYİ FABRİKASINDA ANDON SİSTEMİ VE UYGULAMASI, ANDON SYSTEM APPLICATION IN AUTOMOTIVE SUPPLY INDUSTRY

13. Üretim Araştırmaları Sempozyumu – ÜAS 2013 Marmara Üniversitesi ve Sakarya Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü & Üretim Araştırmaları Derneği 25 – 27 Eylül 2013, Sakarya Üniversitesi Esentepe Kampüsü Kültür ve Kongre Merkezi Sayfa: 186-192

BİR OTOMOTİV YAN SANAYİ FABRİKASINDA ANDON SİSTEMİ VE UYGULAMASI

 

 

Barış Zoroğlu / CPA / Head Controller / Başkontrolör / Özel Sektör 

Doç. Dr. Mehmet Selami YILDIZ / Düzce Üniversitesi                                                    

 

 

ÖZET

Andon, Japonca “ışıklı sinyal” anlamına gelir ve montaj hattındaki herhangi bir istasyonda veya iş biriminde oluşan bir problemi ilgili kişiye haber veren sesli ve ışıklı uyarı sistemidir. Andon, üretim hattında fire kaynaklı, hammadde veya yarı mamul kaynaklı, enerji kaynaklı veya herhangi bir sebeple meydana gelen problemlerde, ilgili sorumluyu uyaran sistemdir. Bu sistem sayesinde problemler daha hızlı ve etkin çözülmekte, duruşa neden olan sebepler sisteme girilmekte ve girilen bilgiler ışığında oluşturulan veri tabanı ile çeşitli analizler ve istatistiki raporlar yapılabilmektedir. Andon sistemi sayesinde üretimdeki her bir hatta ait normal durum veya bir sorun nedeniyle ortaya çıkan normal olmayan durum anında izlenebilmektedir.

Bu çalışmada, bir otomotiv yan sanayi fabrikasında 2010 yılında kurulan Andon sistemi işleyişi ve bu sistemden çıkan hatalar sonuçlarıyla birlikte incelenmiştir. Andon sistemi sayesinde hatalı ürünlerin üretimi engellenmiş, verimlilik artışı ve sevkiyatların tam zamanında gerçekleşmesi sağlanmıştır.

Anahtar Kelimeler: Andon, Yalın Üretim, Otomotiv sanayi

ANDON SYSTEM APPLICATION IN AUTOMOTIVE SUPPLY INDUSTRY

ABSTRACT

Andon, means a “signal light” in Japanese, that refers to a system that alerts the authorized person by generating a voice and light when a caution arise owing to scrap, raw material, semi product or energy. In other words, Andon is a system that alerts the person in charge if a problem occurs in the manufacturing line due to all manufacturing levels (Raw material, semi product, energy problem, etc.). By the help of this system the loss time arising from manufacturing problems can be reduced. That leads the manufacturing process to be more efficient and quicker. In addition, in the light of Andon system data analyses and statistical reports can be prepared and also normal and abnormal situations can be followed instantly.

In this study, the structure of the Andon system (built in 2010) including system failures in a company that operates in automotive supply industry was examined. And consequently, the Company prevented defective production and provided efficiency increase with on-time delivery.

Key Words: Andon, Lean Manufacturing, Automotive Sector

1.GİRİŞ

Günümüzde teknolojinin bilgi sistemlerindeki ilerleyişi, imalat işletmelerinin üretim süreçlerinde ve çalışanların iş yapış biçiminde, denetiminde ve analizinde kolaylıklar sağlamaktadır. Dünyanın en büyük ve birçok çalışan kesimini içine alan sektörlerden biri olan otomotiv üretim sektöründe kullanılan andon, Japonca lamba anlamına gelen ve montaj hattındaki herhangi bir istasyonda veya üretim biriminde oluşan bir problemi ilgili kişiye haber veren sesli ve/veya ışıklı uyarı sistemidir. Çalışmanın literatür kısmında andon sistemi ile ilgili yazılar derlenmiş, uygulama kısmında ise bir otomotiv yan sanayi işletmesinde mevcut olan andon sisteminin işleyişi açıklanmıştır.

2. ANDON SİSTEMİ

Andon, makinelere ve makine operatörlerine, alet arızası, parça eksikliği veya spesifikasyonlar dışında üretilen ürünler gibi herhangi bir anormal koşul oluştuğunda sinyal verme yeteneği olan bir sistemdir. Sesli alarm, yanıp sönen ışıklar, LCD monitörler veya işçiler tarafından yardım istemek için ya da gerek duyulduğunda üretim hattını durdurmak için çekilebilen kordonlar şeklinde olabilir (Krajewski vd., 2010).

Şekil 1: Andon Uyarı Sistemi

Kaynak: www.werma.com

Andon, görsel uyarı sistemlerinden biridir. Bu sistem herhangi bir hata farkedildiğinde veya tespit edildiğinde çalışanlar tarafından elle çalıştırılabileceği gibi, makine performansında veya çevrim süresindeki bir sorun oluştuğunda sistem otomatik olarak da çalıştırılabilmektedir. Görsellikteki amaç, herhangi bir anormallik veya bir problem oluştuğunda sistemin standart uyarı vermesidir. Uyarılar standart olduğunda bilgi akışı, bilginin geri dönüşü ve sonuçlar hızla anlaşılabilmektedir (Heizer vd., 2006).

Andon, tek bir bakışta iş alanındaki faaliyet durumunda meydana gelen anormalliği vurgulayan bir yönetim aracıdır. Hangi makinelerin faaliyet gösterdiği, kesinti olup olmaması, kalite sorunu, takım hatası, operatör gecikmeleri, malzeme sıkıntısı gibi eylemlerle ilgili bilgi verebilmekte ve planlanan ile fiili çıktı arasındaki farkı görüntüleyebilmektedir. http://www.lean.org/Common/LexiconTerm.aspx?termid=178&height=550&width=700.

Andon, makina duruşları, malzeme teminindeki bir gecikme, kalite ile ilgili problemlerde, takım liderini ya da ilgili sorumluyu uyaran; setup için haber veren bir ekipman olarak veya montaj hattında iş istasyonundan sorumlu operatörün takt zamanının üzerine çıkması gibi durumlarda takım liderinden bir yardım çağrısı istemesi durumundakullanılabilir. Andonlar basit ışıklı uyarılar şeklinde tasarlanabildiği gibi; birçok istasyonun durumunu görselleştiren ışıklı panolar halinde de olabilir. Andon sistemi sayesinde üretimdeki bir sorun ya da bir değişiklik anında görülebilir. Andon ya bir şartlandırıcı yardımı ile otomatik olarak devreye girer ya da operatörün bir ip yardımıyla tetiklemesi ile çalışır.

(http://yalindanisman.wordpress.com/category/yalin-sozluk/).

Andon olağan dışı bir durum çıkması halinde yakılan ve yandığında sisteme tanımlı sesler çıkaran bir hata bildirim sistemidir. İlk olarak Japon fabrikalarında kullanılmıştır ve verimlilik sağladığı için tüm dünyaya yayılmıştır. Şekil-2 Toyota üretim hattında ok ile gösterilen ipler çekildiğinde andon sistemini aktif hale getirmektedir.

Şekil 2: Toyota’da Andon Sistemi

Kaynak:http://leanthinkinginhealthcare.blogspot.com/2010/01/continuous-improvement-with-improvement.html

Toyota’da her iş biriminde andon ipi bulunmaktadır. Örneğin herhangi bir sorunla karşılaşıldığında çalışan andon ipini çeker ve üretim sorumlusuna haber verir (Liker, 2004).

Andon ipinin çekilmesi üretimde sorun olduğu anlamına gelir. İp çekilir çekilmez hangi iş biriminin ipi çekildiyse, andon panosunda o iş birimi numarası yanar ve melodi çalmaya başlar. Örneğin şekil-3’te 3 numaralı iş biriminin andon ipi çekilmiş görünmektedir.

Şekil 3: Andon

Kaynak :  http://www.lean.org/shook/displayobject.cfm?o=1321

Çalışanın andon ipinin ilk çekmesi sırasında yanan ışık sarıdır.  15-30 saniye aralığında bir zaman geçildiğinde ışık kırmızıya döner ve hat durur. Üretim sorumlusu sorunlu iş istasyonuna gider. Bu esnada üretim devam etmektedir. Üretim sorumlusu sorunu görür ve en kısa sürede çözüm üretir. Çözüm bulunan iş istasyonunda tekrar andon ipini çekerek durumu yeşil hale getirir. Toyota’da gerekirse tüm hat durur fakat hatalı ürün üretilmesine izin verilmez (Liker, 2004).

Andon ilk başlarda lambalar, ışıklı kolonlar şeklinde kullanılmaya başlanmış, daha sonra lamba grupları, lambalı panolar haline dönüşmüş, teknolojinin gelişmesiyle birlikte ledlerden ve/veya displeylerden oluşan dijital panolar olarak yaygınlaşmıştır. PC, PLC teknolojisindeki gelişmeyle birlikte bu panolar sadece bir sinyal aracı olarak kalmamış, komple görsel yönetim aracı – proses kontrol aracına dönüşmüştür. Andon panosu, üretim sisteminin mevcut durumu hakkında bilgi vererek, ekip üyelerini yaklaşan problemler hakkında uyaran, genellikle ışıklandırılmış ve üretim alanında baş seviyesinin üstüne yerleştirilen, bir görsel yönetim aracıdır (www.tscakademi.com).

Şekil 4: Andon Panosu

Kaynak : http://www.tsc.com.tr/icerik/9/andon-sistemler

Andon panosu, üretim sisteminin mevcut durumu hakkında bilgi vererek, ekip üyelerini yaklaşan sorunlar hakkında uyaran, genellikle ışıklandırılmış ve üretim alanında baş hizasının üstüne yerleştirilen, bir görsel kontrol cihazıdır (Womack vd., 2003).

Andon panosundan üretim hattının durumu, kesintiler, dönem çalışma süresi, üretim hacimleri, yarımamül stok seviyesi, belirlenmiş üretim indikatörlerinin durumu ve hedefler izlenebilmektedir (http://www.leanmanufacture.net/leanterms/andon.aspx).

Andon sisteminin yazılım özelliklerine bakıldığında tüm verilerin SQL server üzerinde toplandığı görülür. Böylece diğer sistemlerle kolayca çalışma imkanı oluşur, excelprogamına veri aktarımı yapılabilir ve bu sayede veriler kolayca analiz edilebilir. Yıllık, aylık, haftalık, günlük ve vardiya bazında raporlar alınabilir (http://www.leanacademy.com.tr/cozumler/915-urunler/252-andon-sistemi-kurulumu.html).

Andon sistemleri üretim hatlarının hareketliliğini korumak ve verimini artırmak amacı güdülerek kurulurlar. Bina içerisinde bir ethernet ağ yapısı kurularak üretim hattındaki operatörler kontrol bilgisayarından izlenirler. Son kullanıcılar  “Akıllı Butonlar” ile kontrol bilgisayarına ulaşırlar. Bu butonlar ile malzeme talebi bilgisi gönderebilecekleri gibi, kalite kontrol noktalarında bu butonlar ürün sayısı bilgisini almak için de kullanılmaktadırlar. Andon sistem yazılımı ile üretim hatlarına ilişkin bütün veriler toplanarak bilgisayarlarda izlenebilmekte ve kaydedilebilmektedir. Hedef üretim, o anki üretim, toplam ürün sayısı, hatalı ürün, saat-sıcaklık-tarih bilgileri yukarıda bir örneği görülen LED dispalylerde görüntülenmektedir

Şekil 5: Andon Sistem Yapısı

Kaynak: http://www.ortana.com/index.php?option=com_content&task=view&id=108&Itemid=79.

Andon sisteminin başka bir özelliği de, herhangi bir arıza durumunda sesli ve ışıklı uyarının yanında, sorunla ilgili kişilere elektronik posta veya cep mesajı şeklinde bilgilendirme yapabilmesidir.

Şekil 6 : Andon Bilgilendirmesi

Kaynak: www.werma.com

Mike House, andonla ilgili  Japonya’da kurulu olan Camry fabrikasındaki anısını şöyle anlatır:

“Yeni bir grup lideri olarak, hattaki çalışmayı görmek ve bir sürece nasıl hakim olacağımı anlamak için bir aylığına Tsutsumi’ye gönderilmiştim. Ekip liderleri bize bir ayın sonunda kimsenin tüm işi tamamlayamayacağını söyledi, oysa ben onlara bunun yanlış olduğunu ispatlayacaktım. Kaplamaları tekerlek yuvasının altına yerleştiriyordum ki hava tabancam kaydı ve sürücü vida ucu tekerlek yuvasının iç kenarındaki boyayı çizdi. Soluk soluğa kaldım ve etrafa baktım – kimse beni görmemişti – ama bana, herhangi bir yanlış yapar ya da görürsem, andon ipini çekmem gerektiğini söylemişlerdi. Bu benim karar anımdı. İlk tepkim kendi haline bırakmak oldu. Büyük ihtimalle kimse çizgiyi görmeyecekti, ama vicdanım bana yapabileceğimin en iyisini yapmamı sağladı. Yanlışları kabul etmekle ilgili

söylediklerinde gerçekten samimi olup olmadıklarını da merak etmiştim. Böylece, andonu çektim ve ekip lideri problemi çözmek üzere geldi ve bana vida ucunu, ona daha iyi stabilize etmek için serbest parmakla nasıl tutacağımı gösterdi. Ama bana çizik yüzünden kızmış gibi görünmüyordu. Sonra arada, grup liderlerinin, güvenlik ve kalite hakkında bilgi verdiği ve üyelerden gelen soruları dinlediği öğleden sonraki grup toplantısı için bir araya geldik. Japonca konuştukları için ne dediklerini anlayamıyordum. Sonunda şunu söylediklerini işittim, “Mike-san.” Bu dikkatimi çekti ve daha dikkatli dinleyemeye başladım. Daha fazla Japonca ve sonra çizik gibi bir şeyler dediklerini işittim. Durum böyleydi; sonunda batırdığım için çağırılacaktım ve bunu herkesin önünde yapacaklardı. Sonra, birden bire, tüm grup bana baktı ve alkışladı, gülümsedi ve sırtıma vurdu ve hatta dönerken elimi sıktı. İnanamadım, emin olmak için bir çevirmenle iki kere kontrol ettim. Beni kutluyorlardı çünkü bir hata yapmış ve kabul etmiştim” (Liker vd., 2008).

Maliyet kontrolü maliyetleri azaltma yöntemi değil, maliyetlerden korunma yöntemidir (Drucker, 2009). Mike Hoseus’un anlattığından çıkarılacak ders, andon ipini çekmek yani gerektiğinde hattı durdurmak herkesin sorumluluğudur. Toyota’da herkesin andon ipini çekmeye hakkı vardır. Toyota tarafından kurulmuş olan kültür, çalışanlarının andonu çekerken, bu tüm fabrikanın durmasına neden olsa bile, kendilerini güvende hissettikleri bir kültürdür; çünkü eğer ipi çekmezlerse, problem fark edilmeden sürer ve fabrika kapanır. Toyota’da bir duruş yaşandığında fabrika müdürünün dahi haberi olur. Duruş kişiler tarafından unutulsa da, veriler sisteme kayıt edildiğinden, iyileştirmeler için çeşitli istatistiksel analizlerde kullanılabilir. Her gün her sorun için çözüm üretilmesi müthiş bir rekabet avantajı kazandırmaktadır.

Başarılı bir andon otomasyonu ile;

• Modern bir fabrika görüntüsüne kavuşulur. Sayısız gösterge, kablo karmaşası, ışıldak, anons yerine en modern akıllı ekipmanlarla (LCD/Plasma TV, ses sistemleri, butonlar) daha profesyonel görüntü sağlanmış olur.

• Fabrikanın anlık ve gerçek verimliliği izlenebilmiş olur.

• Tüm planlı ve plansız duruşlar izlenebilmiş olur.

• Hataların kaynağı izlenebilmiş olur (operatör hataları, makine hataları, tedarikçiden kaynaklı vs.)

• Sahadan eş zamanlı (Real Time) gerçek veriler elektronik olarak toplanmış olur.

• Veri tabanında (database) tüm değerler tutulur ve geçmişe yönelik raporlar alınabilir.

• İstatistikler, analizler, grafikler çıkartılabilir.

• Andon Panoları (LCD/Plazma TV) bilgilendirme, uyarma ya da yönlendirme amaçlı da kullanılabilir (Afiyet olsun, hoş geldiniz, iş emniyeti uyarıları, doğum günü kutlamaları vs.)

• Vardiya başlangıç ve bitiş uyarım saatleri, yemek mola saatleri Andon sistemi ile yönetilebilir.

• Merkezi saat uygulamasına gerek kalmaz, tüm fabrika içindeki panolar aynı saati gösterir.

• Hat duruşlarında istenen müzik (mp3, wav, mid) çalınabilir, gerekirse insan sesi şeklinde akıllı anonslar yapılabilir.

(http://www.andonmuhendislik.com/Andon%20Sistemi.html)

Başarılı bir andon otomasyonunda üç temel bileşen bulunur. Bunlar sırasıyla operatör butonları, görsel işitsel öğeler, veri tabanı ve yazılımdır.

Andon sisteminin doğrudan faydalarını; üretimin kontrolü, hataların raporlanabilir olması ve düzeltici önlemlerin alınabilmesi, anormal durumlar meydana geldiğinde personeli uyararak zamanında düzeltici faaliyet sağlanması ve operatörün zaman kaybını önlemesi, daha etkin ekipman ve personel izlenmesine olanak tanıması şeklinde özetleyebiliriz. (http://www.andon.pl/).

3.ANDON UYGULAMASI

Andon, üretim hattında olağandışı bir durum oluştuğunda,  hatalı ürün üretmeyi engellemek ve ortaya çıkan problem ile ilgili hızlı aksiyon almak için kurulmuş bir sistemdir. Bu sistem sayesinde verimlilik ve üretim artışı sağlanmaktadır.

Uygulama kapsamında bir otomotiv yan sanayi fabrikasına ait andon sistemi incelenmiştir. Fabrikadaki andon sistemi Toyota’daki ip sistemi yerine buton sistemi ile çalışmaktadır. Her bir üretim hücresinde andon butonları bulunmaktadır. Bu hücrelerden giden bilgiler yalın ofisteki andon bilgisayarında kayıt altına alınır. Yalın ofisteki andon panosundan hangi hücrede işleyişin devam ettiğini veya hangi hücrede bir duruş yaşandığı anlık olarak takip edilebilmektedir. Şekil 7’de belirtilen andon panosunda görünen her bir şekil ayrı bir projeyi ve üretim alanını temsil eder. Bu pano yardımıyla herhangi bir zaman diliminde o lokasyonda bulunan andon sistemine ait bir arıza olup olmadığını anlık olarak görüntülenebilir. Eğer herhangi bir andon sistemi arızası varsa şeklin üzeri kırmızı çarpı işareti ile sistem tarafından işaretlenmektedir. Genelde elektrik arızası veya sigorta atması durumunda bu arıza yaşanmaktadır. Network’da arıza olduğunda panoyla üretim birimleri arasındaki bağlantı koptuğunda Bilgi Teknolojileri bölümü çalışanları ve Yalın Ofis bölümü çalışanları müdahale ederek sorunu çözerler.

Şekil 7: Andon Panosu – Üretim Alanı Bazında (çalışma kapsamında uygulama yapılan işletmeye aittir.)

Şekil 8’de bulunan panoda ise andon sistemine üretim hatlarından gelen çeşitli bildirimlerin görsel olarak sunulmaktadır.

Her bir yeşil nokta o hatta “duruş yok” anlamına gelmektedir.

Sarı renktekiler “duruş var ve ilgili tarafından müdahale edilmiş ve çözüm sürecindedir” anlamına gelmektedir.

Kırmızı ile gösterilenler ise, “duruş var, ilgilinin müdahalesi bekleniyor” anlamına gelmektedir.

Şekil 8: Andon Panosu – Hat Bazında (çalışma kapsamında uygulama yapılan işletmeye aittir.)

Andon’un merkez panosu yalın ofis mühendisleri tarafından takip edilmektedir. Yalın ofis, bölüm müdürü, beyaz yaka mühendisler, tasarımcılar ve mavi yaka destek elemanlarından oluşan uzman kişiler tarafından oluşmuştur. Her bir çalışanın kendine ait uzmanlık alanı ve sorumluluğu bulunmaktadır. Andon sistemi ile ilgili de bir sorumlu mevcuttur. Andon sorumlusu andon sistem verilerini haftalık ve aylık olarak inceler, duruş veya arıza sebeplerini çeşitli istatistiksel teknikler kullanarak analiz eder,  analiz sonuçlarını yorumlar ve ilgili yöneticilerle paylaşarak oluşan olumsuzlukları sıfıra indirmeyi hedefler.

Andonun işleyişi;  herhangi bir aksaklık veya arıza durumunda ilgili hat çalışanı tarafından andon butonuna basıldığında  “Andon Panosu”na sinyal gönderilir. Alınan sinyal andon panosunda görüntülü olarak yer alır ve üretim alanında da sesli ve görsel uyarı verilir.

Her bir proses çeşidi için sinyalizasyonda farklı bir renk kullanılmaktadır. Böylece, bu renkler ile hangi tip duruşların yaşandığı görsel olarak kolayca anlaşılabilmektedir. Örneğin yeşil renk yandığında “A” tipi arıza/duruş, kırmızı renk yandığında “B” tipi arıza/duruş yaşanıyor anlamına gelmektedir.

Butona basıldıktan sonra, üretim sorumlusu personeli, soruna müdahale etmek andon butonunu çevirir. Andon/Reset butonu çevrildikten sonra sesli uyarı kesilir ancak ışık yanmaya devam eder. Üretim sorumlusu personeli probleme müdahale etmek için andon butonunun basılmasıyla meydana gelen duruş veya arıza bölgesine gider. Üretim sorumlusu personeli probleme müdahale eder. Sorun çözülene kadar o hücrede andon ışığı yanmaya devam eder. Andon butonu ilk sağlam parça alınana kadar basılı kalır. Problem çözüldüğünde üretime başlanılır ve buton açılır. Işık,  sisteme problemin nedenini girene kadar yanar.  Bu işlemden sonra ışık kapanır. Burada önemli olan çözümden sonra, problem türünün daha sonra

incelenebilmesi için sisteme işlenmesi gerekmektedir. Böylelikle andon verileri ışığında doğru analizler yapılarak sonraki oluşabilecek benzer problemler için önlemler alınabilir.

Aşağıdaki şekilde andon sisteminin işleyişi görsel hale getirilerek açıklanmıştır. Örnekte saat 08:02’de bir arıza yaşandığı ve andon tuşuna basıldığı, sonrasında 6 dakika duruş yaşandığı ve saat 08:08’de sorunun çözüldüğü görülmektedir. Alınan raporlarda ne kadar duruş olduğu, arıza varsa hangi arıza türü olduğu, arızayı kimin çözdüğü, arızanın ne kadar sürdüğü ve hattın normal olarak ne kadar süre içinde devreye girdiği gibi bilgiler analiz edilmektedir.

4.SONUÇ

Andon, bir işletmenin imalat maliyetlerini görebilmesi ve en aza indirebilmesi için geliştirilmiş yazılım destekli elektronik bir sistemdir. İşletmelerin, hedeflerine büyüme ve maliyetlerini azaltma gibi unsurları eklediği yüksek rekabet ortamında andon sisteminin, işleri kolaylaştırma, üretim proseslerindeki olumsuzlukların nedenlerini kayıt altında tutma ve bunların daha sonra analizine olanak sağlama, üretimdeki ekipman ve malzemelerin durum ve performanslarının anlık olarak andon panolarına yansıması ve bu durumun görsellik açısından da işletmeye modern bir görümüm sağlaması gibi pek çok faydası bulunmaktadır. Andon sisteminin kullanıcıları herhangi bir sorunla ilgili tüm geçmiş verilere ve sorunun çözümüyle ilgili alınan aksiyonlara sistemsel olarak ulaşabilmektedir. Andon sistemi sayesinde verimlilik artışı olmakta ve sorunlar en kısa sürede çözülebilmekte, takip edilebilmekte ve kayıt altına alınabilmektedir. Sorunları kısa sürede çözmek sevkiyatların da tam zamanında gerçeklemesine yardımcı olmakta, makine ve işçilik zaman kayıplarını önlemekte olup bu durum işletmeye rekabet avantajı sağlamaktadır.

 

 

 

KAYNAKLAR

Drucker, P.F., “The Daily Drucker”, (2009),  Harper Business, s:23, (Çev:MuratÇetinbakış), Optimist Yayınları, İstanbul.

Heizer, J.,Render, B., (2006), “Operation Management”, 9th.Edition, s:403, PearsonEducation, Inc., Upper SaddleRiver, New Jersey.

Krajewski, L.J.,Ritzman, L.P., Malhotra, M.K. (2010), “Operation Management:ProcessandSupplyChains”, PearsonEducationInc., 9th Edition, (Çev:Semra Birgün), s:300-301, Nobel Akademik Yayın, Ankara

Liker, J.K., (2004),“The Toyota Way/14 Management PrinciplesFromTheWorldsGreatestManufacturer”, McGraw-Hill, USA, s:27

Liker, J.K.,Hoseus,M., (2008),“Toyota Culture, McGraw-Hill”, (Çev: Kıvanç Tanrıyar), s:56-57, Optimist Yayın, İstanbul.

Womack, J.P.,Jones, D.T., (2003), “LeanThinking”, 2nd Edition, New York, FreePress.

www.werma.com

http://www.lean.org/Common/LexiconTerm.aspx?termid=178&height=550&width=700

http://yalindanisman.wordpress.com/category/yalin-sozluk/)

http://leanthinkinginhealthcare.blogspot.com/2010/01/continuous-improvement-with-improvement.html

http://www.lean.org/shook/displayobject.cfm?o=1321

www.tscakademi.com

http://www.leanmanufacture.net/leanterms/andon.aspx

http://www.leanacademy.com.tr/cozumler/915-urunler/252-andon-sistemi-kurulumu.html)

http://www.ortana.com/index.php?option=com_content&task=view&id=108&Itemid=79

http://www.andonmuhendislik.com/Andon%20Sistemi.html

http://www.andon.pl/

 

toyota fabrikası / toyota plant / sakarya – turkey

Bir Otomotiv Yan Sanayi Fabrikasında Öneri Sisemi ve Uygulaması, SUGGESTION SYSTEM APPLICATION IN AUTOMOTIVE SUPPLY INDUSTRY

13. Üretim Araştırmaları Sempozyumu – ÜAS 2013 Marmara Üniversitesi ve Sakarya Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü & Üretim Araştırmaları Derneği 25 – 27 Eylül 2013, Sakarya Üniversitesi Esentepe Kampüsü Kültür ve Kongre Merkezi Sayfa: 176-185

BİR OTOMOTİV YAN SANAYİ FABRİKASINDA ÖNERİ SİSTEMİ VE
UYGULAMALAR
Barış Zoroğlu / CPA / Head Controller/Başkontrolör/Özel Sektör
Doç.Dr.Mehmet Selami Yıldız / Düzce Üniversitesi

ÖZET
Öneri proseslerde, süreçlerde, iş akışında yerleşim planlarının etkin düzenlenmesinde, enerjinin optimum kullanılmasında, araç-gereç ve makinelerin iyileştirilmesinde, ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, yeni ürünler için fikir oluşturmada, çalışma koşullarında, iş güvenliği ve kişinin kendi işindeki iyileştirme gibi konularda fayda artıracak ve maliyeti düşürme yoluyla ekonomik kazanç sağlayacak fikirler ve buluşlardır. Bu fikirlerin bir sistematik dahilinde kayda alınmasını, uygulamasını ve örgütlere yararlı hale getirilmesini ancak başarılı ve etkili bir öneri sisteminin varlığı ile gerçekleştirilebilir. Bu çalışmada bir
otomotiv yan sanayi fabrikasında 2007 yılında kurulan ve 2012 yılına kadar büyük gelişme kaydeden öneri sistemi ve sonuçları incelenmiştir. Metot, malzeme, makine, ortam ve insan olarak beş temel kategori ve her bir kategoride kendi içinde eleman/süre, çevre, iş güvenliği, ürün/proses, çalışma koşulları, motivasyon ve genel olmak üzere 7 alt kategori ile ilgili gelen öneriler ve sonuçları açıklanmıştır.
Anahtar Kelimeler: Öneri sistemi, Sürekli iyileştirme, Otomotiv sanayi

SUGGESTION SYSTEM APPLICATION IN AUTOMOTIVE SUPPLY INDUSTRY
ABSTRACT
The suggestion is the ideas and inventions which provide benefits about efficiency of processes, workflows, layouts setups, optimum energy usage, machinery and equipment improvements, improvements in product quality, new product development, working conditions, health and safety, improvement in personnel jobs and also generate profits by decreasing costs. A successful and efficient suggestion system for the groups can be realized by systematic recordings and implementations. In this research, a successful implementation of a suggestion system in an automotive supplying company between 2007 and 2012 is investigated. Also, all the suggestions and results related to five main categories; method, material, machine, environment and human and in each category itself 7 sub categories; person/time, environment, occupational safety, product/process, working conditions, motivation and general are stated.
Key Words: Suggestion system, continuous improvement, automotive sector

1. GİRİŞ
Günümüzde öneri sistemlerinin, sürekli iyileştirme çatısı altında toplam faydayı ve kaliteyi artıracak sistemler olarak şirketlerde tasarlanması, kazan-kazan ilkesiyle çalışanlara yararlı öneriler sonucu elde edilen kazanımlardan pay verilmesi ve bu yolla çalışanların motivasyonlarının ve işe bağlılıklarının artırılarak parlak fikirlerin ortaya çıkmasının sağlanması hususları şirket üst yönetiminin en önemli görevleri arasında yer almaktadır. Öneri sistemine tüm çalışanların istekli, hevesli ve aktif katılımı, bu sistemden elde edilen faydayı maksimize edecektir. Örgütlerin kendi içindeki insan faktörünün etkin kullanımına verdiği önem, onları rekabette ve pazarda ileri seviyeye taşıyacak tartışılmaz bir unsur
olmaktadır. Öyleki, günümüzde artık çalışanların bir kaynak değil herbirinin şirket için birer kıymet olduğu kabul edilmekte ve insana yapılan yatırımların şirkete geri dönüşünün orta ve uzun vadede yüksek olacağı beklenmektedir.
2. ÖNERİ SİSTEMİ
Öneri sistemleri, çalışanların fikirleriyle örgütlerine ve dolayısıyla kendilerine katkı yapacağı ve bu yolla sürekli iyileştirmenin sağlanacağı bir sistemi oluşturmaktadır. Maliyet odaklı yaklaşımlardan kalite odaklı yaklaşımlara geçildikçe insan faktörünün sürekli iyileştirme adımlarına doğrudan etkili olması, kurumsal düşünceli ve başarılı şirketlerin öneri sistemine önem vermelerine ve bu sistemi geliştirip teşvik etmelerine neden olmaktadır. Öneri sistemi birey öncelikli kaizen’in temel parçasıdır. Dinamik bir öneri
sisteminin oluşturulabilmesi için üst yönetim iyi tasarlanmış bir plan uygulamalıdır. Japon İnsan İlişkileri Birliği direktörü Kenjiro Yamada öneri sisteminin üç aşamadan geçmesi gerektiğini söylüyor. İlk aşamada yönetim, işçinin görevini ve işyerini iyileştirme konusunda ne kadar basit olursa olsun öneri oluşturmasına yardım etmek üzere her türlü çabayı göstermelidir. Bu, işçilerin işi yapma tarzlarına dikkat etmelerini sağlayacaktır. İkinci aşamada yönetim eğitim olanağı sağlamalıdır ki, çalışanlar daha iyi öneri
sunabilsinler. İşçiler daha iyi öneri getirebilmek için problemleri ve içinde bulunulan şartları analiz edebilecek durumda olmalıdır. Bu da eğitim gerektirir. İşçiler konuya ilgi gösterdiklerinde ve eğitimlerden sonra, yönetim ancak üçüncü safhada önerilerin ekonomik etkisi ile ilgilenmelidir. Bu da yönetimin 5 ile 10 yıllık bir zaman aralığında düşünmesi demektir. Yamada birçok Batılı şirketin karşı karşıya geldiği zorlukların, genellikle birinci ve ikinci aşamaları atlayıp hemen üçüncü aşamaya yönlenmelerinden kaynaklandığını vurgulamaktadır. Bugün bireysel öneriler daha çok moral kazandırıcı ve eğitici deneyimler şeklinde hizmet ederken, ekonomik etkisi olan önerilerin çoğu gruplardan gelmektedir (Masaaki İmai- http://www.erasys.com.tr/doc_22.pdf – 2013).
Öneri sistemi; çalışanlara fikirlerini iletmede kolaylık sağlayacak, buluşçuluğa, yenilikçiliğe teşvik edecek, iş doyumlarını artıracak, yöneticilere katılımcı yönetim uygulama şansı verecek, kuruluşa küçük adımlarla sürekli iyileştirme sağlayarak rekabet üstünlüğü kazandıracak bir sistemdir.(www.bireseloneri.com)
Öneri sistemleri; çalışanların fikirlerinin bireysel ya da grup olarak toplanması, değerlendirilmesi ve uygulamaya konması sürecidir. Öneri sistemlerinde iki amaç vardır. Birincisi organizasyonun verimliliğinin diğeri ise çalışma yaşamının kalitesinin artırılmasıdır. Yaptıkları öneriler kabul edilen çalışanlar, maddi ve manevi birtakım kazançlar sağlayacaklar, işletmeye bağlılıkları artacak, kendilerine olan güvenleri yükselerek, performansları artacaktır. Diğer yandan önerileri kabul edilmeyen ya da vaat
edilen ödülü alamayan çalışanlar içinse motivasyon kaybı yaşanması da mümkündür. Öneri sistemi ile işletmelerde ana iş hedefleri ve politikaları doğrultusunda, özellikle verimliliğin artırılması, kalitenin iyileştirilmesi, maliyetlerin azaltılması, çalışma ortamının iyileştirilmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması vb. gibi konularda mevcut durumun geliştirilmesine yönelik fikirlerin ortaya konmasını sağlamak, bu önerileri değerlendirmek ve uygun olanları uygulamaya almak hedeflenir (Atlı, 2012). Öneri proseslerde, süreçlerde, iş akışında yerleşim planlarının etkin düzenlenmesinde, enerjinin optimum kullanılmasında, araç-gereç ve makinelerin iyileştirilmesinde, ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, yeni
ürünler için fikir oluşturmada, çalışma koşullarında, iş güvenliği ve kişinin kendi işindeki iyileştirme gibi konularda fayda artıracak ve maliyeti düşürme yoluyla ekonomik kazanç sağlayacak fikirler ve buluşlardır. Bu fikirlerin bir sistematik dahilinde kayda alınmasını, uygulamasını ve örgütlere yararlı hale getirilmesini ancak başarılı ve etkili bir öneri sisteminin varlığı ile gerçekleştirilebilir. Bunun için katılım çok önem kazanır. “Katılım, örgütteki tüm çalışanların, sorunların çözümüne, süreçlerin geliştirilmesine ve hedeflere ulaşılması için stratejik açıklığın kapatılmasına zihinsel gücünü katarak etkileşim halinde
gerçekleştirilen etkinlikler bütünüdür.” (Türkmen, 2000) Yalın üretimde bir öneri sistemi oluşturmak hayati önem taşır. Süreçleri iyileştirirken, öz değerlendirme, çalışan anketi, öneriler ve şikâyetlerden yararlanılır. “Bilgiye odaklanmış şirketin elinde gerektiği zaman ve gerektiği yerde kullanabileceği uygun bilgiler hazır olmalıdır.” (Davenport vd., 2001). Öneri sistemiyle de çalışanların fikirleri alınarak uygun öneri hayata geçirilir. Hayata geçirilen fikirlerin sahibine de ödül verilerek teşviki sağlanır.

Womak ve Jones yazdığı kitapta Taiichi Ohno’nun israfı yedi kategoriye ayırdığını belirtmiş, JeffreyK.Liker ise “The Toyota Way” adlı kitabında söz konusu yedi israfa “çalışanların kullanılmayan yaratıcılığı” olarak belirttiği sekizinci israfı eklemiştir. Çalışanları dinlemeyerek, onların fikirleri ve yetenekleri neticesinde oluşabilecek öğrenme fırsatlarından yararlanmamak olayına sekizinci israf denilebilir (Liker, 2004).
Gelişen teknolojiye ayak uydurmak tüm firmalar için kaçınılmaz bir zorunluluktur. Bu çerçevede, değişen dünyada sahip olduğu yeri korumak ve hatta ilerlemek isteyen üreticiler, ileri teknolojili fiziki sermaye ile birlikte yüksek beşeri sermayeli işgücünü üretim sürecine sokmak durumundadır. İşgücünün sahip olduğu vasıflar sadece okulda aldığı eğitimle sınırlandırılamaz. Kişinin becerileri, işbaşında kendiliğinden artabileceği gibi işveren tarafından sunulan eğitim imkanlarıyla da artacaktır. (Taşkıran, 2002)
İnsanın yaptığı işe kendisinden bir şeyler katmasına fırsat verilmiyorsa insan kendisini piyon gibi hissetmektedir. (Çam, 2002).Yaratıcılık organizasyona ait bir olgudan çok bireysel bir olgudur. (Alder, 2002). Çalışanlar esasında kendi çevresi dışındaki şeyleri görürler fakat problemlerin veya fırsatların algılanması yönünde farkındalık gerçekleşmez. Öneri sisteminin temel amacı bu farkındalığı, atıl durumdan dinamik konuma geçirmektir. Bir öneri sisteminde iyi öneriler, sürekli gelişmenin kaynağını oluştururlar. Bu sistem sayesinde verimliliğin optimizasyonuna yönelik olan maliyetler düşer, ürünler ve
kalite iyileştirilir. İyi işleyen bir öneri sistemi sayesinde herkes örgütün iyileştirilmesinde kendi rolünü yerine getirebilir. Özellikle üretim bölümlerinde çalışan kişilerin daha çok fiziksel güçlerini kullanmaları ve zihinsel potansiyellerinin, tecrübe ve birikimlerinin diğer çalışanlara göre daha atıl kaldığı gerçektir. Örgütler bu tür potansiyeli kullanma konusunda çalışanlara fırsatlar oluşturmak için öneri sistemlerini kurmaktadırlar. Ayrıca “işi en iyi bilenin, işi yapan kişi” olması görüşünden hareketle, öneri sisteminin teşvik edilip tüm organizasyonun tabanına yayılması şirketler için çok fayda sağlayacakları fırsatlar
oluşturmaktadır.
2.1. Öneri Sisteminin Başlıca Faydaları
Öneri sisteminin başlıca faydaları aşağıdaki gibidir:
1. Çalışanların sürekli olarak çalışma yöntemlerini ve iş ortamlarını sorgulaması, çalışanların kendi örgüt politikalarını benimsemeleri
2. Çalışanların yararlı olma isteğini ve öneri oluşturma potansiyelini harekete geçirerek dinamik ve girişken çalışanlar olmasının sağlanması,
3. Çalışanın yararlı bir şey yapma başarı duygusuyla motivasyonunun artması ve yeni yeni
fikirlerin teşvik edilmesi
4. İç kaynakların kullanılarak daha az maliyetle mali kaynakların etkin kullanımının sağlanması
5. Kazan – Kazan yaklaşımının yerleşmesinin sağlanması, israfların eliminasyonunun daha az
maliyetle gerçekleştirilmesi, üretimde yenilikler ve gelişmelerin sürekli sağlanması
6. Dinamik bir kültür oluşturulması, çalışanlar arası çıkabilecek pozitif rekabet avantajından
yararlanılması, performans değerlendirme sistemine katkıda bulunulması
7. Öneriyle elde edilen kazançların şirketin rekabet avantajına çevirmesi
Öneri sistemi oluşturan birçok örgüt, çalışanlarından gelen öneriler sayesinde maliyetlerini önemli oranlarda düşürebilmiş ve yeni kazanç konuları bulabilmiştir. Öneri sunan ve sunduğu önerinin uygulandığını gören çalışanlar, önerilerinin ele alınıp değerlendirildiğini gördüklerinde kendilerine değer verilme, takdir ve destek olunma sonucunda motivasyonları ve işe bağlılıkları artmaktadır. Bu durum diğer çalışanlara da örnek olacak ve toplam fayda artacaktır. Sürekli iyileştirme, çalışanların sürekli katılımı ve getirdikleri yeni fikirlerle olur. Toyota’da yalnızca 2007’de, yaklaşık 740,000 adet şirket çapında iyileştirme önerisi gelmiştir. Bunların büyük çoğunluğu uygulanmıştır ve bu önerileri yapan
çalışanlar, şirketin sağladığı kazanca göre, 500 yenden (yaklaşık 5$) başlayarak 50,000 yenin (yaklaşık 500$) üzerine kadar parasal ödül kazanmışlardır. (Krajewski vd., 2010). Toyota ilk faaliyete geçtiğinden beri, yöneticiler başarıya giden yolun insana yatırımdan geçtiğini düşünmekteydiler. Toyota kültürü şirketin kurulduğundan bu yana gelişmiş ve şirketin kilit yetkinliği olmuştur. Faaliyetlerin yalın olmasının, arabaların pazara doğru zamanda, doğru maliyetle çıkmasının, arabaları geliştiren başmühendislerin müşteriyi çok iyi anlamasının, şirket yöneticilerinin uzun vadeli eğilimleri tahmin etmelerinin ve açık stratejilere sahip olmalarının ve her çalışanın şirketin yıllık planını gerçekleştirmesi
için canla başla çalışmasının sebebi bu olmuştur. Toyota tarzı, her şeyden önce kültürle ilgili – insanların nasıl düşündüğü ve davrandığı şirket felsefesine ve ilkelerine derinden kök salmıştır. Temelinde insanlara saygı ve sürekli iyileştirme vardır ve şirket kurulduğundan bu yana değişmemiştir. (Liker vd., 2008).

2.2. Öneri sisteminin İşletmelerde İşleyişi
Öneri sisteminin şirketlerde işleyişi öneri sisteminin kurulmasıyla başlar. Şirket yönetimi, örgütlerine sağlayacak faydayı, kurum yapısını, çalışanlarını, ürünlerini ve müşterilerini dikkate alarak her açıdan faydayı maksimize edecek bir öneri sistemi kurmalıdır. Çalışanların birçok iyi fikri olabilir, fakat bu fikirleri açığa çıkarmak ve aktif hale getirmek, yöneticilerin insiyatifindedir. Yönetimin çalışanları duyabilmeleri için düzenli bir öneri sisteminin varlığı gerekir. Çalışanlar, şirkette kendilerinden ne beklendiğini, önerilerini kime anlatacaklarını, önerilerini nasıl yapacaklarını, yaptıkları önerilerin karşılığında nasıl bir fayda göreceklerini bilmiyorlarsa öneri sisteminin varlığından söz edilemez. Öneri
sistemi genel olarak çalışanların fikirlerini toplama, bu fikirleri değerlendirme,  değerlendirme sonucu önerilerin fayda/maliyet analizinin yapılması, faydalı ilse uygulanması ve öneri sahibine teşvik kendisini ve diğer çalışanları teşvik edecek maddi veya manevi ödüllerin verilmesi şeklinde olmaktadır. Ödüller maddi veya manevi ödüller şeklinde olabilir. Manevi olarak takdir edilme, ayın elemanı panosuna isminin yazılması, amir ile yemek yenmesi, diğer ek sosyal yardımlar yapılması şeklinde de olabilir. Maddi olarak zam artışı ve teşvik primi şeklinde olabilmektedir. Bazı organizasyonlar çalışanlarında bulunan yaratıcı kapasiteyi görmezden gelirler (Herrmann, 1996). En
sıkıcı ve resmi kuruluşlarda bile tümünden yararlanılmayacak kadar çok yeni fikir vardır. Yönetimin görevi insanların ortak performans göstermesini mümkün hale getirmek ve güçlerini etkin kılmaktır (Drucker, 2009). Büyük olmanın anahtarı, insanların sahip oldukları potansiyelleri görmek ve o potansiyellerin geliştirilmesine zaman ayırmaktır (Harvard Business SchollPress). Her çalışanın fikrinden yararlanmak, sadece bir kısım kişilerin fikrinden yararlanmaktan daha başarılı sonuçlar verir. Rekabetçilikte en önemli öğe insandır. Yönetim en fazla zamanını ve dikkatini insan kaynaklarını geliştirmeye harcamalıdır (Kavrakoğlu,1997). Yüzeysel bakıldığında iyi liderlik iyi liderliktir. Fakat bunun altını eşildiğinde, Toyota’nın insanları sürekli gelişimine ve sürekli iyileştirmedeki çabası batının geleneksel prensiplerinden farklıdır. Bunun altında yatan neden batılı yönetim paradigmasının kökleri bilimsel pozitivizm ve Frederick Winslow Taylor’un yönetim anlayışı vardır. Taylor organizasyonu bir makineye benzetir. Bu makineye, doğru
güçlendirici, doğru yakıt ve doğru yağ bileşimini yüklediğinizde mükemmel çalışır. Eğer sizin dünya görüşünüz organizasyonun bir makine gibi olması ise çalışanlarını da bu fonksiyonun bir parçası olarak görürsünüz. Bu hiyerarşik yapıda eğitimli uzmanlar hangi operasyonların yapılacağına, hangi proseslerin dizayn edileceğine karar verir. Yöneticiler bu kararların hedef ve ölçütleri doğrultusunda gittiğinden emin olur, çalışanlar ise gelişim için bir önerileri olmadan sadece çalışır. Böyle bir dünya içinde işçiler yöneticileri tarafından akılsız otomatlar gibi görülürken sadece uzmanlar akıl verir. Balığın suyu göremeyeceğini zannetmek gibi hatalı bir dünya görüşü yaygındır. (Convis vd., 2012). Öneri sistemi gelişi güzel kurulmamalı, sistematik ve bilgisayar destekli bir temeli olmalıdır. Öneriler
çeşitli noktalara yerleştirilen öneri kutularından verilebileceği gibi bilgisayar sisteminden de yazılabilmeli, gelen önerilerin değerlendirilme esnasında zaman kaybetmeyecek şekilde sistematik davranılması önemlidir. Öneriyi veren kendi adı, soyadı, sicil numarası, öneri nedeni ve kazanç sınıfı gibi konuları belirtmelidir. Öneriler, öneriyi gerçekten değerlendirebilecek çeşitli birimlerin temsilcilerinden oluşan bir kurul tarafından yapılmalıdır. Buradaki maksat önerinin değerinin anlaşılabilmesi için çok yönlü değerlendirmeye tabi tutulması gerektiğidir. Öneri sistemi gerçekten fayda getirmesi hedeflenen sistem olmalı, çalışanlar tarafından seslerinin duyurulabildiği bir istek ve dilek kutusu olmamalıdır. Sürekli eğitimlerle bu sistem öğretilmeli ve desteklenmelidir.
Öneri sistemini kuran ve uygulayan işletmelerden Eczacıbaşı Özgün Kimya üretim sahasındaki yüksek enerji maliyetini azaltmak için çalışanlardan gelen öneriler doğrultusunda yıllık 2 bin 937 Dolar tasarruf sağlanmıştır. Eczacıbaşı Sağlık Ürünleri ise steril toz dolum makinesinde yaşanan soruna çözüm olarak sundukları öneri ile yıllık 20 bin dolar tasarruf sağlamıştır. Diğer yandan, Ülker’de çalışanlardan gelen
öneriler, Fındıklı CafeCrown, Soyet Soya Kıyması, Biskrem Dolgulu Çubuk, Hazır Pilav, yeni çorba çeşitleri gibi birçok farklı ürünün çıkışına neden olmuştur. Ayrıca Ülker grup şirketlerinden Polinas’ın ürettiği yaklaşık 10 mikron ambalaj filmleri de böyle ortaya çıkmıştır. T-Box markası 2003 yılında Boyner Grubu çalışanlarının önerileri doğrultusunda oluşturulmuştur. Bugün Arçelik’in portföyünde yer alan kartuşlu buzmatik, “Telve” kahve makinesi, iç içe geçebilir tel şişelik, kapı rafında kolalık gibi ürünler çalışanların önerileri ile geliştirilmiştir. Otomotiv sektörüne baktığımızda Tofaş, yalnızca 2007’de 9.000 çalışandan 40.000 öneri almış ve değerlendirdiklerinden 10 milyon Euro kazanç sağlamıştır. (http://www.bireyseloneri.com/default.asp?islem=neden-2012) Diğer taraftan öneri sisteminde bazende önerilerin çalışmadığı durum söz konusu olabilmektedir. Bu durum verilen önerilerin içeriği ile ilgili olabileceği gibi örgütün yapısı ve işleyişi ile ilgili olabilir. Verilen öneriler ile ilgili durumlar aşağıda sıralanmıştır: Daha önce yapılmış bir iyileştirme çalışması ile ilgili öneriler, aynı konuda değişik zamanlarda verilen öneriler, dilek ve şikayet içerikli öneriler, ücret ve ceza politikaları ile ilgili öneriler, kişisel eleştiriler, tamir, bakım ve arıza gibi konular, Belirtilen tarzda verilen öneriler değerlendirme kapsamına alınmamaktadır. Hiçbir fayda getirmeyen öneriler ise reddedilmektedir.

Organizasyon ile ilgili durumlar ise aşağıda belirtilmiştir:

 Organizasyonun yeteri kadar şeffaf olmayışı, çalışanların öneri sistemini tanımamaları,
 Öneriler sonucunda takdir edilmeme ve ödüllendirilmeme durumu,
 Kuralların tam olarak açıklanmaması,
 Yönetimin merkeziyetçi ve klasik tarzda oluşu, suçlu arama alışkanlığının olması
 Öneri komitelerinin olmaması veya komitelerdeki kişilerin önerileri değerlendirebilecek
yetkinliğe sahip olmamaları, öneri verenlere geri dönüş yapılmaması,
 Ödül olmayan ve sadece isim duyurma yoluyla yapılan uygulamaların olması,
 Öğrenme ve öğretme alışkanlığının olmaması, takdir kültürünün gelişmemesi
Organizasyonlarda, sayılan bu hususların varlığı öneri sistemini işlemez hale sokacaktır.
Öneri programları, tek tek çalışanları işlerine ilişkin önerilerde bulunmaya özendirmek için hazırlanmış biçimsel planlardır. Üretim komiteleri gibi, bunların da gelişmesi “sürekli bakım ve beslenme” gerekir. Bunun zorluğu, yalnızca yazılı haberleşmeye dayanması ve yüz yüze haberleşmenin sağladığı güdülenmeden yoksun olmasıdır. Önerilerle ilgili başka bir güçlük de, bazen bir çalışanın diğer çalışanların çalışmasını etkileyen bir öneride bulunmakta çekingen davranmasıdır, çünkü önerinin gerektirdiği değişimlere diğerleri karşı çıkabilirler (Davis, 1977).
3. ÖNERİ SİSTEMİNİN BİR OTOMOTİV YAN SANAYİ FİRMASINDA
UYGULANMASI
Sürekli iyileştirme faaliyetleri içinde değerlendirilebilecek öneri sistemi ile ilgili çalışmalar, uygulamanın yapıldığı fabrikada 2007 yılında başlamış ve 2012 yılında teşvik sistemlerinin geliştirilmesi ve ödülün performansa etkisinin entegrasyonu neticesinde büyük bir ivme kazanmıştır. 2007’den 2012 Mart sonuna kadar 13.711’e yakın öneri incelenmiş ve bu önerilerin % 45’i olumlu kapatılan öneriler olmuştur. %24’ü olumsuz kapatılırken kalan %31’i ise ilgililer tarafından incelenmeye devam edilmektedir.

Şekil 1: Yıllar itibariyle öneri sayıları

Beyaz yaka ve mavi yaka çalışanların öneri sistemine katılma oranı yaklaşık % 75 dir. Toplam önerilerdeki mavi yaka çalışan oranı % 80’lerin üzerinde gerçekleşmiştir.

Öneriler ilgili olduğu konulara göre 6 ana kategoriye ayrılmaktadır:
1. Metot 2.Malzeme 3.Makine 4.Ortam 5.İnsan 6.Genel
Her bir konu da kendi içinde 7 adet alt kategoriye ayrılmaktadır:
1. Eleman/süre 2.Çevre 3.İş güvenliği 4.Ürün/proses 5.Çalışma koşulları 6.Motivasyon 7.Genel
Ana kategorilerdeki önerileri 2012 için incelendiğinde en yüksek önerilerin % 34 oranla “genel”
kategorisinde verildiği görülmektedir. Bunu takiben sırasıyla % 24 makine, % 15 malzeme, % 11 metot,
% 8 ortam ve % 4 insanla ilgili öneriler şeklinde gerçekleşmiştir.

Şekil 3: 2012 yılında verilen önerilerin ana kategorilerine göre ayrıştırılması
Alt kategorileri incelendiğinde, yine en yüksek oran “genel” kapsamında verilmiştir. Büyükten küçüğe sırasıyla, % 40 genel, % 30 ürün/proses, % 12 iş güvenliği, %1 0 eleman/süre, % 4 çalışma koşulları, % 3 çevre ve % 1 motivasyonla ilgili öneriler verilmiştir.

Şekil 4: 2012 yılında verilen önerilerin alt kategorilerine göre ayrıştırılması
Ayrıca son iki yıla ait öneri adetlerini ay bazında incelendiğinde, 2011’e göre önerilerin 2012 yılının özellikle ilk aylarında yüksek artış gözlemlenmektedir. Bunun nedeni 2011’in sonunda olumlu öneri başına çeşitli ödüllerin verilmesi ve 2011 yılı sonundan başlamak suretiyle önerilerin performans değerleme sistemine katılması olmuştur.

Şekil 5: 2011 ve 2012 yılındaki önerilerin ay bazında gösterimi
2012 yılı önerilerine bakıldığında yıl sonunda verilen ödüllerin heyecanının üçüncü aydan sonra düşmesiyle öneri sayılarınında düştüğünü ve yıl sonuna yaklaştıkça performans değerlendirme sisteminin etkisiyle önerilerin arttığı gözlenmektedir.
Yıllar itibariyle çalışan başına öneri sayısının yükseldiğini ve çalışan başına 2 öneri olan hedefin 2012 yılında geçilerek 2,2 gerçekleştiği görülmektedir. Bu sayının böylesi artmasının sebebi yine performans değerlendirme sisteminin öneri sistemine entegre edilmesidir.

Diğer yandan çalışan başına olumlu öneri sayılarını ne kadar olduğunu incelendiğimde, 2012 yılında kişi başı öneri sayısının 2011’den yüksek olmasına karşın, olumlu öneri sayısının 2011’in altında kaldığı görülmüştür.

Son iki yıl, çalışan başına öneri sayısının 1,7 kişiden 2,2 kişiye çıkması ile çalışan başına olumlu öneri sayısının 1,3’ten 1,1’e düştüğünün görülmesi, bu ikisi arasında doğrusal bir ilişkinin olmadığı anlaşılmaktadır. Bu da gösteriyor ki, öneri sisteminin 2012 yılında performans sistemine entegre edilmesiyle her çalışan aklına gelen her türlü öneriyi vermiş fakat bunlar 2011 yılı kadar olumlu öneri kategorisine girememiştir. 3.1 Öneri Sisteminin İşleyişi Uygulama yapılan fabrikadaki öneri sistemine katılım iki yolla olmaktadır. Birinci yol öneri formu doldurma yoluyla, ikinci yol ise bilgisayar destekli sistemin kullanılarak önerilerin iletilmesidir. Her iki öneri verme metodu aşağıda açıklanmıştır. Öneri formu ile önerilerin iletilmesi Aşağıda belirtilen öneri formu, öneri panolarından temin edilerek, formda belirtilen kısımların doldurulması istenir.

Şekil 8: Öneri Formu

Çalışan kendi sicil numarasını, adını soyadını, bağlı olduğu masraf merkezini, çalıştığı fabrika numarası ve bölümünü en üst kısma doldurur. Daha sonra formda bulunan ilk bölüme mevcut durumu belirtir. İkinci bölüme konuyla ilgili fikirlerini yazar. Üçüncü bölüme bu önerinin gerçekleşmesi durumundan ne kadar harcama yapılacağını tahmini olarak belirtir. Son olarak önerinin hangi kayıpları yok edeceğini daha önceden sınıflandırılarak sıralanmış kutucuklara işaretler. Doldurulan formu amirine imzalatır, tarihi girer ve öneri formunu öneri posta kutusuna atar. Bilgisayar destekli sistem kullanılarak önerilerin iletilmesi Öneri vermek için birinci yol olan öneri kutusuna form atmanın dışında ikinci yol olarak bilgisayar destekli sistemin kullanılarak önerilerin iletilmesidir. Üretim alanının girişine konulan bilgisayar sayesinde çalışan uygun olduğu zamanlarda terminalin başına giderek sistemden önerisini girer.

Çalışanlar bilgisayar destekli sistemden sadece önerilerini girmekle kalmamakta aynı zamanda daha önceden verdikleri önerilerin adetini, önerilerin hangi durumda olduklarını, kabul edilip edilmediğini, uygulamaya alınıp alınmadığını, kim tarafından onaylandığını veya onay için bekletildiğini de görebilirler. Çalışanlar sadece sicil numarasını girerek önerilerini takip edebilir veya excele aktarabilir. Çalışanlardan gelen öneriler ilgililere yönlendirilmektedir. Cevaplayıcı, gelen öneriyi cevaplarken aşağıdaki gibi hareket etmelidir. Kabul edilecek önerilerin cevaplandırma süreci aşağıdaki gibi olmaktadır:

Şekil 12 Kabul edilmeyecek önerinin cevaplama süreci
Öneri sistemi, fabrika ve çalışanlar için birçok fayda getirmiştir. Bunlar aşağıdaki gibi
sınıflanabilmektedir:
1. Geri Beslemeler: Çalışanların yönetim ile direkt bir iletişim aracı olmadığından öneri sistemi ile
fabrikanın ve prosesin gidişatı hakkında geri beslemeler verilebilir.
2. Problemler: Öneri kutuları; çalışanların, üst yönetime iş güvenliği, kalite, israf vb. kendi
kaygılarını, iş ile ilgili problemlerini bildirmesine olanak sağlar.
3. Düşünceler: Yöneticiler kendilerine yönlendirilen önerileri daha önce uygulatmasalar bile
çalışanlarının konular hakkındaki düşüncelerini kolaylıkla görebileceklerdir. Herhangi bir
ekstrem durumda, yöneticiler bu düşünceleri göz önünde bulunduracaklardır.
4. Fikirler: Çalışanlar iş ortamlarında direkt kendileri çalıştığı için proses iyileştirilmesigeliştirilmesi ve implantasyonu konularında bir çok fikre sahip olabilirler. Yönetimin bu
önerileri yapıcı olarak değerlendirmesi sonucunda çalışanlar üzerindeki işler gün be gün
azalacaktır.

4.SONUÇ
Uygulama kapsamında verilerin sistemsel değerlendirilmesi ve istatistiki tabloların yapılmasının dışında öneri sistemin çalışanlar üzerindeki algısı yapılan kişisel görüşmelerle ölçülmüştür. Buna göre; tüm çalışanların üzerinde fikir birliği yaptığı hususların başlıcaları öneri sisteminin şirkete olan faydası ve bu sistemin şirketlerin sürekli iyileştirme ile kazandıkları maliyet avantajı ve rekabet gücünün artması ve doğru önerilerin ödüllendirilmesi neticesinde “kazan-kazan” ilkesiyle çalışanların da bazı kazanımlar elde
etmesi şeklindedir. Çalışanlar, öneri sisteminin şirkete faydasının eğitimlerle ve duyurularla kendilerine iyi anlatılmasını, maddi ödüllerin uygulanabilir ve yararlı önerilerin kazançları doğrultusunda olmasını, tüm kuralların açık ve net konulmasını istemektedirler. Önerilerin verilmesi konusunda sistemsel olarak bir sıkıntının olmadığını, yönetimin iyi bir sistem kurup geliştirdiğini ve çalışanlarına sunduğu kabul edilmektedir. Fakat çalışanlar, önerilerin değerlendirilmesi noktasında daha dikkatli olunmasını, adil olarak değerlendirilmenin yapılmasını, önerilerin kısım şeflerinin filtresine takılmasıyla oluşabilecek suiistimallerin önüne geçilmesini, insan kaynakları departmanının öneri sisteminin gelişimi ve çalışanların bilinçlendirilmesi konusunda daha fazla aktif rol almasını beklemektedirler. Öneri verenin işgüzar veya alay konusu olmasının ancak öneriler sonunda şirket kazanımlarının iyi anlatılması yoluyla önlenebileceği görülmektedir. Sürekli eğitimler ile bilincin geliştirilmesi ve ödüllendirmenin adil olarak yapılması sonucu öneri vermeye teşvikin ve çalışanların kendi işlerinde olumlu yönde rekabete girecekleri ortamın oluşturulması şirket çalışma kültürünü geliştirecek, çalışanların motivasyonunu artıracaktır. Önerilerin uygulanabilmesi noktasında üst yönetimin desteği ve bir öneri bütçesi oluşturulması önemlidir. Birçok şirkette önerilere ayrılan kaynakların çok çok üzerinde önerilerden sağlanan fayda örnekleri mevcuttur. Verilen her öneride fayda/maliyet analizi yapılmalı, kazancı net olarak hesaplanamayan önerileri ise başka bir başlık altında incelenip ödüllendirmenin yapılması gerekir. Bu konudaki diğer bir yaklaşım ise şirketin kaynak aramaya gerek olmadığı, zaten önerilerden gelecek kazancın veya tasarrufun belli bir oranını bu iş için otofinansman olarak kullanımının sağlanmasıdır.

Ödül sisteminin performans sistemine entegre edilmesinin avantajlı ve dezavantajlı kısımları bulunmaktadır. Avantajlı kısımları öneri sistemi çıktılarının çalışana bir performans değerlendirme puanı oluşturması ve sistemsel olarak istatistiki değerlendirmelere olanak sağlamasıdır. Dezavantajı ise sadece bireysel faydayı maksimize etmeye çalışan bazı personellerin öneri sistemini tamamen bir maddi kazanç olarak görmeye başlaması ve normal faaliyetlerini dahi öneri sistemi üzerinden yapmaya çalışmasıdır. Çünkü öneri sistemi çıktılarından elde edilen puanlar çalışanların yıllık zammına etki etmekte ve bir çalışan tüm yıl boyunca öneri sistemi sonunda aldığı ödül miktarından yararlanmaktadır. Öneri vermeyenler veya önerisi ödüllendirilmeyen çalışanların ise bu durumda demotive olmaları veya yeni
öneri konuları arayışına girmeleri neticesinde sadece bireysel faydayı gözetmeleriyle ekip çalışmasının zedelenmesi söz konusu olmakta ve bu durum sürekli iyileştirme gibi asıl amaçtan sapmalara yol açmaktadır. Yöneticiler ve değerlendiriciler kuracakları sistematik yapı ve verecekleri düzenli eğitimlerle bu söz konusu dengeyi sağlamalıdırlar. Öneri sisteminin kullanımı sayesinde çalışanların seslerini duyurabilmesi ve fikirlerinin gözetilmesi durumunda çalışanların, onlara değer verildiğinin anlaşılmasını
sağlayacak ve şirkete olan aidiyet duygusunun gelişmesine yol açacaktır. Şirketini benimsemiş çalışan, daha aktif olarak sistem içinde yer alacak ve sürekli iyileştirme çalışmalarına katılacaktır. Bu çalışmalar sonucunda üretim süreçlerindeki iş akışları iyileşecek, iş güvenliği ve çevre konusunda daha hassas davranılacak, maliyetlerde tasarruf sağlanacak ve kalite sistemlerinin gelişimine katkıda bulunulacaktır. Toplam faydanın artması toplam verimlilik ve toplam karlılığı da artıracaktır. Uygulama kapsamında
öneri sistemiyle elde edilen kazançlar, fabrikada maliyetlerinin düşürülmesinde önemli derecede etkisi olmuş ve sürekli iyileştirme sağlanmıştır.

KAYNAKLAR
Alder, H., “CQ BoostYour Creative Intelligence”, (2002), (Çev: Zaman, M., vd), s:162, Hayat
Yayıncılık, İstanbul.
Atlı D., “Yetenek Yönetimi”, (2012), s:230, Crea Yayıncılık, İstanbul.
Convis, L.G.,Liker, J.K., “The Toyota WaytoLeanLeadership” (2012), s:10, McGraw-Hill, USA.
Çam, S., “Öğrenen Organizasyon ve Rekabet Üstünlüğü”, (2002), Papatya Yayıncılık, İstanbul.
Davenport, T.H., “Working Knowledge”, (1998), (Çev: Günay, G.) s: 86, Rota Yayınları, İstanbul.
Drucker, P.F., “The Daily Drucker”, (2009), Harper Business, s:250, (Çev: Çetinbakış, M,), Optimist
Yayınları, İstanbul.
Drucker, P.F., “Classic Drucker”, (2006), Harvard Business School Press, s:67.
Herrmann, N., “TheWhole Brain Business Book”, (1996), (Çev: Öner M), s: 295, Hayat Yayıncılık,
İstanbul.
Davis, K., “Human Behavior At Work”, (1977), s:202, “İşletmede İnsan Davranışı”, İ.Ü.İşletme Fakültesi
Yayın No:136.
Kavrakoğlu, İ., “Değişim ve Yaratıcılık”, (1997), s:15, Kalder Yayınları, Rekabetçi Yönetim Dizisi, No:4.
Krajewski, L.J.,Ritzman, L.P., Malhotra, M.K.(2010),“Operation Management: Process and Supply
Chains”, Pearson EducationInc., 9th Edition, (Çev: Birgün, S.), s:298, Nobel Akademik Yayın,
Ankara.
Taşkıran, G., “Ekonomik Büyüme, Beşeri Sermaye, Eğitim”, (2002), s:110, Verimlilik Dergisi 2002/2.
Türkmen, İ.,”Yöneticiler İçin Etken İletişim Modeli”, (2000), s:126, Milli Prodüktivite Merkezi No:480,
Ankara.
Liker, J.K., (2004), “The Toyota Way/14 Management PrinciplesFromTheWorldsGreatestManufacturer”,
McGraw-Hill, USA, s: 29.
Liker, J.K.,Hoseus,M., (2008), “Toyota Culture, McGraw-Hill”, (Çev: Kıvanç Tanrıyar), s: 30, Optimist
Yayın, İstanbul.

doc_22.pdf erişimi için tıklayın

http://www.bireseloneri.com

Fabrika Kontrolü Raporlama Sistemi / Plant Controlling Reporting System

Kurmuş olduğum “plant controlling reporting system ve  intranet uygulama haritası.”

Yalın Üretim Tarihçesi, Temel Prensipleri ve Teknikleri

http://www.belgeler.com/blg/3tu1/yalin-retim-tarihesi-temel-prensipleri-ve-teknikleri-kitabinin-indekiler-ve-giri-kismi

 

Toyota’da Yalın Ürün Geliştirme ve YÜG’nin 13 İlkesi

Bugün artık Toyota’ya rekabet üstünlüğü sağlayan tek şey yalın üretim değildir. Otomobil endüstrisinde yalın üretim o kadar etkili olmuştur ki, bütün otomobil firmaları kendilerine bir yalın üretim stratejisi geliştirmiş ve birçoğu başarılı olmuştur. Hatta Kuzey Amerika’daki bazı firmalar özel imalat kategorilerinde Toyota’yı bile geçmişlerdir. Araba başına harcanan süre bakımından Kuzey Amerika Montaj Fabrikaları 2005 Harbour İlk On sıralamasına göre, GM’nin Oshawa fabrikası araba başına sadece 15,9 saat ile başı çekerken, ikinci sırada Nissan’ın Tennessee Smyrna fabrikası 16,1 saat, Ford’un Atlanta fabrikası 16,6 saat, Toyota’nın Georgetown fabrikası 18,4 saat, ve DCX fabrikası 18,7 saat harcamışlardır. 1980’ler Massachusetts Framingham’daki GM fabrikasında her bir arabanın yapımı için 40 saat gerekmişti ve aradan geçen zamana göre fark çok etkileyici olmuştur.

Batı yarımküredeki endüstriler imalat ve rutin enformasyon teknolojisi faaliyetlerini deniz ötesine, Asya’ya, özellikle de Çin ve Hindistan’a kaydırmaya çalışmışlardır, ancak ürün-süreç geliştirme düşüncesinin temeli hala ana şirketin etki alanı içinde kalmıştır. Karmaşık ürün ve süreçlerin tasarımlarını koordine etme zorunluluğu, üretim yurtdışına kaydırılırken daha da hassas koordinasyon mekanizmalarının oluşturulmasını gerektirmiştir. Tasarım aşamasında çok büyük maliyet tasarruflarının mümkün olduğunun ortaya çıkmasıyla, yeni rekabet alanı ürün-süreç geliştirme olmuştur. (Morgan ve Liker, 2006, The Toyota Product Development System, Çev:Yılmaz, s:21-27)

Bugün müşteriler arabaları sadece fiyatlarına ve kalitelerine göre seçmemekte, tasarımını ve özelliklerini de göz önünde bulundurmaktadırlar. Sonuç olarak, müşteri odaklı firmalar ürün geliştirmeyi hızlandırarak ve müşterinin istediği ürünleri müşterinin istediği zamanda piyasaya sürerek müşteri taleplerini karşılamak zorunda kalmışlardır. Bu temel Pazar eğilimini gözden kaçıran şirketler, dünün ürünlerini ne kadar verimli üretirse üretsinler, başarısızlığa mahkum olacaklardır.

 

Yeni ve yenilikçi otomobil özelliklerinin artmasıyla birlikte teknoloji geliştirme süreçlerinin kısalması, ürün  geliştirme süresi üzerinde büyük bir baskı oluşturmaktadır. 1980’lerin sonlarında, tasarımı saptama ile üretime başlama arasındaki ürün geliştirme süresi genellikle 36 ile 40 ay arasında değişmekteydi. Bugünse, yeni bir araba geliştirmek için yaklaşık 24 ay kadar bir süre gerekmektedir. Toyota, geliştirme süresinden kısıp bu süreyi düzenli olarak 15 ay gibi kısa bir zamana, bir keresinde de inanılmaz bir şekilde 10 aya indirmeyi başarmış ve bu ortalamayı aşmıştır.

 

Güçlü bir ürün geliştirme sistemi çok kritik bir temel yetkinliktir ve müşteri odaklı her şirket için önemlidir. Modern otomobilin gitgide karmaşıklaşması, yeni ürün geliştirmeyi çok zorunlu bir süreç haline getirmiştir. Bugünün aşırı rekabetçi piyasasında, imalat yeteneğinden çok, ürün geliştirmedeki mükemmellik gitgide stratejik farklılaştırıcı haline gelmektedir. Ürün geliştirmede başka herhangi bir yerdekinden daha fazla rekabet üstünlüğü fırsatı bulunmaktadır. Pek çok şirket 1980’lerin sonlarından bu yana yalın üretim yöntemlerini uygulama yoluyla kayda değer bir iyileşme göstermiş olsa da, şu anki üretim verimliliği seviyesi üretime odaklanmanın getirisinin gelecekte azalacağını haber vermektedir. Ayrıca üretimin araba satış performansını etkileme gücü, doğası gereği sınırlı olmaktadır. Güçlü bir üretim sistemi, kaliteyi ve üretkenliği etkileyebilir; ama gerek arabanın yatırım maliyetini ve değişken maliyeti, gerekse de müşteri tarafından tanımlanan değeri etkileyebilme yeteneği, ürün geliştirme sürecinin başında açıkça daha fazladır ve geliştirme programı ürünün piyasaya sürülmesine doğru ilerlerken gitgide azalmaktadır. Diğer yandan, geliştirme maliyetini etkilemek veya rakiplere, özelliklere, teknolojiye ya da modele göre arabanın piyasaya sürüm zamanlamasını kontrol etmek için üretimin yapabileceği pek bir şey yoktur. Üstüne üstlük, başlangıçtaki parça tedarikçisi seçiminde üretimin çok az rolü vardır. Pek çok arabanın yüzde 60’ından fazlasının tedarikçi işi olduğu düşünülürse, mühendislik ve imalat alanına tedarikçi katkısının ve dolayısıyla tedarikçi seçiminin tüm ürün maliyeti ve kalitesi üzerinde devasa bir etkisi olacaktır.

 

Günümüzde birçok şirketin birim maliyetleri içinde yan sanayiden alınan parçaların ayı genellikle çoğunluğu oluşturur. Yan sanayiden alınan parçaların maliyetler içindeki payı bazen %90’lara kadar çıkmaktadır. Bu durumda bir ana sanayi firması amacı maliyetleri düşürmek, kaliteyi artırmak, üretim zamanlarını kısaltmak ve sonuç olarak karlılık ve rekabet gücünü artırmak için üretim tekniklerini, sadece kendi bünyesinde uygulamakla yetinip yan sanayilerini es geçerse, iki kere iki eşittir dört kadar açıktır ki, o firma kendisini dünyanın “en iyi uygulayıcısı” konumuna getirse dahi, elde edeceği kazanç beklediğinin çok da altında olacaktır.  (Okur, Yalın Üretim,1997, s:32)

 

Toyota dahil bir çok ilerici şirket, sadece imalat süreci  bakışından değil, aynı zamanda tasarım, satınalma, mühendislik, finans ve insan kaynakları bakışından da gerçek anlamda yalın bir işletmeyi hayata geçirmenin yollarını aramaktadırlar. Ne var ki, çok sayıda şirket yalın işletme stratejilerini yürütme konusunda sorun yaşamaya devam etmektedir. Bu kısmen, işlevlerin birleştirilmesiyle kazanılan kaldıraç gücünün gözden kaçırılmasından ileri gelmektedir. Yalın ürün geliştirme; satış ve pazarlama tasarımı, satınalma, mühendislik, üretim ve tedarikçiler arasında bir çaba birliği gerektirmektedir. Aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, ürün tasarımında bu disiplinlerin çabalarını birleştirmek yalın ürün geliştirmenin temelini oluşturur.

 

Şekil 9  : Yalın İşletme Modeli

Kaynak : (Morgan ve Liker, 2006, The Toyota Product Development System, Çev:Yılmaz, s:26)

Toyota’nın üretim sistemi kadar geniş çapta anlaşılmış olmasa da, Toyota’nın ürün geliştirme sistemi de tam anlamıyla benzersiz ve güçlüdür. Şirket sürekli olarak daha hızlı, daha düşük maliyetli, rakiplerine göre daha karlı, daha kaliteli arabalar geliştirmektedir. Ayrıca, tüketici taleplerini karşılayan yüksek kaliteli yeni ürünlerin düzenli akışını sağlayarak her yıl rakiplerine kıyasla daha fazla arabayı piyasaya sürmektedir. Bu durum, endüstri karlarında başı çekmeyi (2005’te 10,9 milyon dolarla bir Japonya rekoru kırmış ve karları sürekli yükselmektedir), GM, Ford ve DCX’in toplamından daha fazla Pazar sermayesini ve pazar payında sürekli büyümeyi tetiklemiştir. Toyota’nın piyasa değeri (2005’te 177 milyar dolar) General Motors, Chrysler ve Ford’un toplam değerini geçmiş olup, 2005’te tek başına General Motors’un 13 katı gerçekleşmiştir.

 

Başarının bir sebebi de Toyota ürünlerinin kalitesiydi. Yeni ürün kalitesinde Toyota’nın üstünlüklerini gösteren nesnel veriler içinde, yeni araba almış olanlarla arabayı satın almalarından sonraki 90 gün içinde yapılan ve arabanın başlangıç kalitesini ölçen JD Powers araştırması özellikle ürün geliştirme kalitesinin göstergesi olarak bilinmektedir. Buna göre Toyota, 2001’den  beri ilk sıradaki 39 arabasıyla bu araştırmada önde gitmektedir. 2005 yılında aşağıdaki tabloda görüldüğü gibi 16 kategoriden 10’unda galip gelmiştir.

 

 

Tablo 5  : Ürün Geliştirme Performansı – Tasarımın Kesinleşmesinden Üretimin Başlamasına Kadar Geçen Süre ve Araştırma İçin En Son Eğilimler      

Kaynak : (Morgan ve Liker, 2006, The Toyota Product Development System, Çev:Yılmaz, s:27)

Toyota sürekli olarak, şasi ve aktarma organlarıyla birlikte yeni bir araba karoserini tasarımın kesinleştirilmesinden üretime geçişe kadar yalnızca 15 ay içinde ortaya çıkarabilmektedir. Toyota’nın araba yaşı 1,2 yıl olup, rakip firmalarda ortalama yaş neredeyse 3 yıldır. Toyota Ar-Ge’nin satışlara oranında da en düşüktür. Yalın üretim yeteneklerini ortak mimari stratejileri, standart süreçler ve ortak parça kullanımıyla birleştirerek, Toyota toplamda olağanüstü bir maliyet avantajı elde etmiştir.

Bir şirketin ürün geliştirme performansında önemli iyileştirmeler yapabilmesinin tek yolu, Toyota’nın ve diğer büyük şirketlerin kazanmalarını sağlayan felsefi anlayışlardan yararlanması ve sabırla kendi ürün geliştirme sistemini kurmasıdır.

 

Toyota’nın ürün geliştirmesi canlı bir sistem olarak kendi benzersiz ortamına uyum sağlamak için yıllardır evrim göstermektedir. Toyota’nın ürün geliştirme sistemi üç alt sisteme ayrılır : 1) süreç, 2) insanlar ve 3) araçlar ve teknoloji. Bir  yalın ürün geliştirme (YÜG)  sistem modelinde bu üç alt sistem birbiriyle ilişki içindedir, birbirine bağımlıdır ve bir organizasyonun dışsal amaçlarını gerçekleştirme becerisini etkiler. (bak.Şekil 10)

Şekil 10  : Toyota Üretim Sistemi / Yalın Ürün Geliştirme Sistemi

Kaynak : (Liker, The Toyota Way, 2004, s:176)

 

İlk alt sistem olan süreçler, bir ürünü konsept aşamasından üretime başlama aşamasına kadar getirmek için gereken bütün görevleri ve görevler sırasını kapsar. (Convis ve Liker, The Toyota Way to Lean Leadership Achieving And Sustaining Excellence Through Leadership Development, McGraw-Hill, 2012, s:33-35)

Süreç alt sisteminin altında 1’den 4’e kadar YÜGS ilkeleri bulunur. Bunlar:

1. Değer katan faaliyetleri israftan ayırmak için müşteri esaslı değer oluşturun.
2. Alternatif çözümleri baştan sona araştırmak için henüz azami seviyede tasarım alanı varken ürün geliştirme sürecini önden yükleyin.
3. Seviyelendirilmiş bir ürün geliştirme süreç akışı yaratın.
4. Sapmaları azaltmak, esneklik ve öngörülebilir sonuçlar yaratmak için çeşitli standartlaştırmalardan yararlanın.

 

İnsan alt sistemi mühendislerin işe alımını, seçilmesini ve eğitilmesini, liderlik biçimlerini, organizasyon yapısını ve öğrenme biçimlerini içerir. Bu alt sistem ve ilkeleri, kültür denen kırılgan şeyi kapsar. Bu ise organizasyonun ortak dilini, sembollerini, inançlarını ve değerlerini içine alacak kadar geniş kapsamlı olabilir. Kültürün gücünün bir ölçüsü ve yalın düşüncenin önemli bir ilkesi, bir organizasyonun bu şeyleri üyeleri ve ortaklarıyla geçek anlamda paylaşma derecesidir. İnsan alt sistemi altında 5’ten 10’a kadar YÜGS ilkeleri bulunur. Bunlar:

1. Geliştirmeyi baştan sona kadar bütünleştirmek için bir başmühendis sistemi geliştirin.
2. İşlev uzmanlığı ile çapraz-işlevli bütünleşmeyi dengelemek için organize olun.
3. Bütün mühendislerde yüksek teknik yetkinlik geliştirin.
4. Tedarikçileri ürün geliştirme sistemiyle tamamen bütünleştirin.
5. Öğrenmeyi ve sürekli iyileştirmeyi yerleştirin.
6. Mükemmelliği ve bitmeyen bir iyileştirmeyi destekleyecek bir kültür yaratın.

 

Üçüncü alt sistem olan araçlar ve teknoloji alt sistemi,  bir otomobil yapmak için kullanılan araçlar ve teknolojiden oluşur. Bu alt sistem sadece CAD (bilgisayar destekli tasarım) sistemlerini, makine teknolojisini, dijital imalat ve test teknolojilerini kapsamaz, aynı zamanda ister problem çözmek, ister öğrenmek, ister en iyi uygulamaları standartlaştırmak olsun, geliştirme projesine katılan insanın çabasını destekleyen “yumuşak” araçlar da içerir. Bu alt sistemin  11’dan 13’e kadar YÜGS ilkeleri bulunur. Bunlar:

 

1. Teknolojiyi insanlarınıza ve süreçlerinize uydurmak için uyarlayın.
2. Organizasyonunuzu basit, görsel iletişimle düzene sokun.
3. Standartlaştırma ve örgütsel öğrenme için güçlü araçlar kullanın.

 

YÜGS modelinin 13 ilkesinin gösterdiği gibi, Toyota, insanları, süreçleri, aletleri ve teknolojiyi içine alan karmaşık bir sistem geliştirmiş ve bunu yalın işletmedeki bütün ortaklarına yaymıştır. Toyota YÜGS’ni bir YÜGS modeline ayrıştırmak analiz, iletişim, hatta uygulama amaçları bakımından yararlı olsa da, model yalın ürün geliştirmenin gerçek hayatta nasıl işlediğini açıklayamaz. İlkelerin içinde yer alan özel bir araç veya insan kaynakları yöntemi tek  başına değerli olabilir, ama yalın ürün geliştirmeyi gerçek anlamda güçlü kılan, sistemin bütünüdür. Bu nedenle, bu sistemden tam olarak yararlanabilmek için, uygulama, tüm organizasyonu kapsayan bütünsel bir sistem yaklaşımını gerektirir.

Kaynakça : YALIN ÜRETİM /sayfa : 80-87,  Sage Yayıncılık 2013/ Yazar : Barış Zoroğlu 

Barış Zoroğlu / Head Controller – CPA

 

Yalın Üretim Sisteminde 5S ve Kaizen Uygulamaları /12.Üretim Araştırmaları Kitabında Yayınlandı / Eylül 2012

Aşağıdaki linki tıklayarak, çalışmayı okuyabilirsiniz.

<a href=”http://Yalın Üretim Sisteminde 5S ve Kaizen Uygulamaları/Üretim Araştırmaları Kitabı/Tübitak ve ÜAD Yayını” title=”Yalın Üretim Sisteminde 5S ve Kaizen Uygulamaları /12.Üretim Araştırmaları Kitabında Yayınlandı / Eylül 2012″>